нгенті споживачів та його зміни за чисельністю, розміщенню, характеристикам.
В§ Представлення співробітникам фактичних даних оцінки компанії в порівнянні з її конкурентами за результатами бенчмаркінгу.
В§ Представлення співробітникам результатів дослідження причин невдоволення споживачів роботою компанії.
В§ Надання можливості прямого спілкування зі споживачами, щоб співробітники могли отримати уявлення про їх ставлення до характеру, достатності і якості послуг, пропонованих компанією.
В§ Надання співробітникам можливості поспостерігати за існуючої практикою роботи в інших організаціях з тим, щоб підвищити їх сприйнятливість до нових ідей.
В§ Проведення заходів, стимулюючих обговорення очікуваних змін (Конференції, навчальні курси, курси підвищення кваліфікації і т.д.). p> Чи можна якось впливати на перераховані вище фактори? Стадія "пробудження" може породити велику тривогу серед співробітників. Дійсно, коли ставляться під питання існуючі методи і стиль роботи, люди схильні до автоматичних реакцій і чіпляються за звичні орієнтири, тобто у них спрацьовує вроджене прагнення до стабільності. Тому на даному етапі існують значні ризики, особливо зачіпають індивідуальні інтереси співробітників, які також ставляться на карту. Ось чому на цій стадії настільки важливо не шкодувати сил і енергії на те, щоб дати можливість всім зацікавленим сторонам досконально вивчити нову систему орієнтирів. Менеджери деколи вважають це марною тратою часу, але вони не праві. Звичайно ця робота вимагає значного часу, але ці витрати безумовно окупляться в перехідний період за рахунок усунення активного або пасивного опору змінам. У результаті значно підвищується ймовірність успішного проведення змін.
Так що ж вигідніше - обійтися без стадії "пробудження" і отримати затримки в реалізації проекту реорганізації або витратити час і сили на процес "пробудження" зацікавленості співробітників до нього, після чого проект буде просуватися до поставлених цілей вперед швидко і гладко при мінімальному опорі співробітників?
Повернення до проблем, з якими зіткнулася Маріанна.
Отже, зусилля Маріанни були цілком розумними, а сама вона повністю віддавалася роботі на новій посаді. Разом з тим, результати її зусиль не можна було вважати позитивними, по крайней в той момент, коли ми з нею тимчасово розлучилися. Але принципи, розглянуті вище, можуть допомогти краще зрозуміти, що їй слід було б робити зовсім по-іншому:
В· Маріанна зосередила свою увагу майже виключно на організаційній стороні справи. Вона розглядала проблеми з технічної точки зору, обговорювала їх з безпосередніми колегами, виробляла рішення і діяла відповідно з ними. Не можна стверджувати, що вона працювала погано, але Маріанна випустила з уваги індивідуальне та колективне вимірювання проведеної реорганізації.
В· Працівники компанії і керівники середньої ланки не брали участь ні у постановці цілей, до яких слід було прагнути, ні...
