безлічі погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, теж збудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного в штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут - координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.
Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, яка в зарубіжній літературі отримала назву дивізіональної.
Формування цього виду структур за рубежем пов'язано з процесами В«розукрупненняВ» гігантських корпорацій в 60-і роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосовність до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у здійсненні оперативного управління. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у веденні центрального апарату управління, який розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок.
Світова практика показала: із введенням дивізіональних принципів організаційна структура організацією (і входять до неї відділеннями) в основі своїй залишається лінійно-функціональної, але одночасно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. У теж час відділення, що відроджуються оперативно-господарську самостійність, починають працювати як "центри прибутку В», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності.
І все ж у цілому організаційна структура виявляється ускладненою, насамперед за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому підсумку вело до зростання витрат на утримання управлінського апарату.
Аналогічні в принципі результати продемонстрували і вітчизняні об'єднання, котрі застосовували такий же вигляд структури. Збереження лінійно-функціонального побудови управління посилювало недоліки по всьому ланцюгу прийняття управлінських рішень, подовжувало терміни узгоджень і потоки циркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішим негативом виявилося те, що не відбулося очікуваного прориву в галузі науково-технічного прогресу. Вся система управління об'єднаннями і входять до їх складу підприємствами і організаціями націлювала, насамперед, на виконання короткострокових і оперативних планів і завдань. Перспективні ж мети, у тому числі науково-технічні, як правило, відсувалися на другий план; на них не вистачало ні часу, ні коштів. Не було і прямої зацікавленості в їх постановці і вирішенні, бо оцінка роботи здійснювалася, як і раніше, по ...
