ті конкретні і стійкі результати. Такого керівника називають В«ЛібералВ». p> 3. Задача: увага керівника повністю зосереджена на рішенні виробничих завдань. Людський чинник або недооцінюється, або просто ігнорується. Тип керівника - В«ДиктаторВ». p> 4. Золота середина: керівник в своїй діяльності прагне оптимально поєднувати інтереси справи і інтереси персоналу, він не вимагає дуже багато чого від співробітників, але і не займається потуранням. Тип керівника - В«МаніпуляторВ». p> 5. Команда: найбільш переважний тип взаємовідносин в робочій групі. Керівник прагне максимально враховувати інтереси виробництва і інтереси колективу, об'єднати діловитість і людяність на всіх рівнях відносин. Тип керівника - В«ОрганізаторВ». p> Крім спрямованості на інтереси справи або на інтереси людей зустрічаються керівники (В«Кар'єристВ», деякі види В«МаніпулятораВ») з підвищеною спрямованістю на свої власні інтереси (заради досягнення своїх цілей, кар'єри можуть бути принесені в жертву інтереси справи або людей), а також керівники (В«БюрократВ») із спрямованістю на офіційну субординацію, офіційні інструкції та приписи (заради дотримання інструкції можуть обмежуватися інтереси людей, інтереси справи і навіть власні інтереси).
На основі вивченої літератури та виділених типів, була розроблена анкета (Додаток 1). На основі розроблених анкет була проведена діагностика керівників різних підрозділів. Результати наведені в таблиці 6. p> Таблиця 6 Результати анкетування
Керівник підрозділу
Анкета - опитувальник
ІО
ІД
ІН
ІП
ІМ
Генеральний директор
25
5
3
7
3
Директор з внутрішнього туризму
14
8
2
4
0
Директор з виїзного туризму
26
6
1
6
2
Директор з леч.-оздор. роботі
25
4
7
6
2
Головний бухгалтер
12
5
2
5
0
Таким чином, після діагностики 5 осіб керівної ланки можна побачити наступну картину: 2 людини (виходячи з отриманих даних) представляють собою майже ідеал керівника; 2 людини - знаходяться в стадії В«підготовки до керівництваВ» і 1 людина за всіма отриманими показниками не є В«людиною - керівником В».
Досить проблематично намагатися скорегувати свою особистість так, щоб вона відповідала всім заданим параметрам. Але, тим не менш, проведена робота в цьому напрямку над собою і своїми особистісними параметрами, дозволить максимально наблизитися до цього.
Враховуючи, що керівник здебільшого знаходиться по відношенню до підлеглого в позиції спостерігача, неважко здогадатися, наскільки часто виникає спокуса пояснити неуспіх лінощами, тупістю, недоліком старанності і іншими діловими гріхами підлеглих. У той же час деякі джерела стверджують, що 86% всіх відхилень від нормальної роботи відбувається з вини обставин і тільки 14% - з вини людей. Навіть якщо це й перебільшення, все одно порядок величини підказує: не старайтеся в пошуку винних, перейдіть на обставини. Подумайте, чи була можливість виконати завдання, чи достатньо було часу, коштів, матеріалів, інформації і ін? А якщо винні все ж люди, то тим чи співробітникам ви дали завдання, розташовували чи вони потрібної кваліфікацією, чи була заздалегідь визначена міра і форма відповідальності?
Помилки, чинені керівником при прямому впливі на підлеглого, більш очевидні, В«вилазятьВ» майже відразу ж. Одне погано - їх теж багато. Наприклад:
- стереотипна реакція (В«Це на вас схоже! Тут ні на кого не можна покластися! "); p> - поспішне рішення під впливом афекту (В«Ви звільнені!");
- прийняття рішення без осмислення ситуації (В«Чому ви сидите без діла?В» - А може бути, людині погано, або він тільки що закінчив важке завдання);
- недостатній облік наслідків зроблених дій.
У підлеглих виникає почуття досади, створюється грунт для невдоволення і опо...
