икальному (по структурних підрозділах) зрізах. При цьому слід вибрати той чи інший критерій ефективності. Наприклад, можна задати критерій співвідношення управлінських витрат і валового прибутку. При цьому шляхом порівняльного аналізу по підприємствах аналогічних галузі, регіону, організаційної структури можна задавати певне значення КУЕ. br/>
Куе = ЗУ/ВП (1)
Де Куе - коефіцієнт ефективності системи управління;
ЗУ - витрати на управління за досліджуваний період;
ВП - валовий прибуток підприємства за досліджуваний період.
Емпіричним шляхом можна встановити нормальні значення КУЗ. Питання в тому, як повинні поводитися обсяги управлінських витрат при збільшенні валового прибутку організації на те або інше значення? Чи можна збільшувати ліміт на структури управління при збільшенні ВП? На ці питання можна відповісти, якщо проводити систематичний аналіз фінансового стану організації (моніторинг фінансового стану) протягом тривалого часу. У таблиці 1 наведемо приклад розрахунку динаміки Куе за період з 2005 по 2007 роки у ВАТ В«НЕМЗВ». br/>
Таблиця 2.1
Розрахунок динаміки коефіцієнта ефективності управління (по півріччях)
Показатель20052006200672008Об'ем ВП, тис. руб.24356287654734256320Управленческие витрати, тис.руб.76591711231234Куе0, 0310,0320,0280,022
Як видно з таблиці, за період з 2005 року по 2008 рік КУЕ знизився на 29%, що є гарним показником за умови постійного зростання величини ВП. Якщо ж при зниженні ВП спостерігається зростання КУЕ, то така ситуація говорить про неефективне управління. Де шукати причину неефективності, фінансовий аналіз відповіді не зможе дати. Для цього потрібно підключати і інші методики, зокрема, методи спостереження, експертних оцінок, порівняння і т.д.
Проблема полягає в тому, виявить чи бажання власник бізнесу до подібних експериментів? Припустимо, при низькій ефективності лінійних форм управління, рекомендовані лінійно-функціональні структури, зокрема, структури управління дивізіонального типу. Але, якщо відразу приступити до реорганізації суто ієрархічної структури управління в дивизиональную, то навряд чи це принесе поліпшення ситуації. Навпаки, з'явиться плутанина і головний біль, а персонал почне йти з організації. Але якщо виробляти структурні перестановки поступово, починаючи з реорганізації найменш ключових відділів і служб (наприклад, з АГЧ організації), то й експеримент можна провести, і головного болю та інших наслідків буде значно менше. br/>
2.2 Етапи аудиторських перевірок
система управління аудит обчислювальний
Аудиторська перевірка повинна відповідати певному набору вимог і складатися з наступних етапів:
. плануван...
