лікту стала ініціатива молодого і кваліфікованого фахівця з впровадження більш сучасної комп'ютерної системи обліку товару в діяльність бухгалтерії. Але причини відкрилися для директора компанії, тільки коли було прийнято остаточне рішення про відхід. І що характерно, сигнали про напружені стосунки доводилися до відома директора ще на стадії предконфлікта, однак він не хотів чути про це.
Такі дії неминуче приводять до небажаних наслідків у внутрішньому середовищі підприємства, зменшенню працездатності співробітників, втрати кращих фахівців, а також гальмування розвитку організації.
У ході аналізу ситуації були виявлені наступні наслідки:
) Необхідність підбору нового IT-фахівця:
· робочий час менеджера;
· витрати на Інтернет на час пошуку;
· робочий час генерального директора на заключних етапах співбесід з декількома претендентами.
) Відповідно витрати на підбір IT-фахівця, який змінить попереднього.
) Недогляд можливості підвищити продуктивність праці в бухгалтерії.
) Можливе повторення подібного конфлікту.
Між фахівцем і бухгалтерією виник конфлікт, тому що молодий спеціаліст займає позицію, відмінну від позиції групи.
Конфлікт при втручанні на даній стадії зажадає великої кількості витрат часу і сил на його вирішення. Деструктивні наслідки неминучі, але існує можливість максимального їх скорочення.
Враховуючи вищесказане, мета програми управління конфліктом може бути сформована наступним чином: запобігання можливих негативних наслідків у внутрішньому середовищі для успішного подальшого розвитку підприємства, а зокрема підвищення продуктивності праці бухгалтерії.
Цілком очевидна необхідність підвищення продуктивності праці бухгалтерів, шляхом впровадження комп'ютерної системи.
В даному випадку підприємству вигідніше налагодити відносини між конфліктуючими сторонами і внаслідок цього зберегти молодого кваліфікованого фахівця на робочому місці, тим самим, скоротивши витрати на пошуки нового співробітника.
Для цього конфлікту найбільш підходящим буде проведення аналізу структури і якості робочих відносин в організації за методикою «Аналіз структури і якості робочих відносин в організації». Методика дозволяє більш точно здійснювати корекцію робочих взаємин.
У розглянутому випадку було проведено анкетування конфліктуючих сторін - IT-спеціаліста та головного бухгалтера, як представника групи.
У практиці організаційно-психологічного аналізу і проектування зручно досліджувати робочі взаємини, прийнявши за основу підхід В. Шутса. Конфліктуючі сторони заповнили бланки методики (Додатки 1 і 2).
При їх обробці порівняємо оцінку реальних і ідеальних робочих взаємин в організації. При інтерпретації даних ми будемо вважати, що перші три критерії (відкритість, приєднання, контроль) забезпечують саму можливість робочих взаємин і характеризують їх якість.
Наступні три критерії (значимість, компетентність, привабливість) фактично визначають динаміку робочих взаємин, її структуру, внутрішні нагороди і суб'єктивний результат.
Потім визначаєм...
