система «Управління за цілями (MBO)» Пітера Друкера і «Збалансована система показників (BSC-ССП)» Каплана і Нортона засновані на системі з 15-25 приватних показників. Всі ці системи управління за цілями асоціюють з бортовим табло з приладами, на підставі показань яких пілот керує літаком: «Цільові показники у ключових областях (бізнесу) є« панеллю приладів », необхідної для« пілота » ділового підприємства ». Але цей підхід, який прирівнює стратегію підприємства до управління літаком за приладами (показниками польоту), дуже обмежений з точки зору стратегії підприємства. Стратегія підприємства, це, в першу чергу, установка мети і визначення шляхів досягнення поставленої мети, а вже потім - стратегія управління рухом до поставленої мети. Керівник підприємства виступає не як пілот, а як керівник авіакомпанії. Відповідно, підсумки впровадження подібних систем виявилися не такими вже радісними: за деякими даними, як вже зазначалося вище, результати впровадження концепції Каплана і Нортона в Північній Америці в багатьох випадках виявилися гірше очікуваних (у Канаді лише 10% користувачів стверджують, що їх збалансовані системи показників дають позитивні результати), а в Європі і Південній Америці - взагалі незадовільними.
Основою всього є система цілепокладання та система стратегічного управління щодо досягнення поставлених цілей. А основою цілепокладання є постановка таких цілей, досягнення яких, на всіх рівнях ієрархії, необхідно і власнику, і керівникам, і рядовим співробітникам. У першу чергу створення такої системи, коли внесок кожного співробітника в досягнення цілей підприємства був би чітко пов'язаний з досягненням його особистих цілей. В одних підприємствах це завдання вирішується простіше, в інших складніше, але вона, як показує наша практика, реалізовується. При цьому, як відзначали ще класики на зорі менеджменту, наприклад, Чарльз Бебідж (1791-1871): (1) кожен робочий безпосередньо зацікавлений у процвітанні фірми, (2) працівник стимулюється на скорочення втрат і усунення помилок в менеджменті, (3) поліпшується діяльність всіх підрозділів організації і (4) тільки робочі з високою кваліфікацією і мораллю виживають в такій системі. В даний час це англійська система договорів про продуктивність, система Скенлона і деякі інші системи.
Коли ж такі високі реально досяжні і взаємоузгоджені мети розроблені і поставлені, розробка планів і програм їх досягнення, проведення необхідних змін в компанії, не тільки не викликає відомого опору, а й проводиться з ентузіазмом, необхідна тільки віра колективу в свого лідера, який ставить чіткі цілі і керує проведенням змін. Коли ж шляху збільшення вироблення на людину вичерпані (але більшості російських підприємств ще далеко до цього), для подальшого підвищення економічних показників потрібно вже переозброєння, розширення підприємства, розширення штатів, і т.д.
. РЕКОМЕНДАЦІЇ КЕРІВНИКУ З ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ГРУП
Керівник - це не тільки посада, але і професія, яка вимагає спеціальної підготовки. Сам керівник повинен робити тільки ту роботу, з якою не можуть впоратися підлеглі або виконання якої дасть можливість розібратися в специфіці проблеми.
В умовах глибокого поділу праці від нього вже не потрібно бути кращим фахівцем. Його завдання - певним чином організувати діяльність підлеглих і домогтися від ординарних людей екстремальних...
