Переговори на верхніх рівнях можуть призвести до змінам у кошторисах, затверджених на нижніх рівнях.
За міру просування на верхні рівні управління індивідуальні кошториси в процесі переговорів і переглядів перевіряються на взаємну сумісність. Така перевірка може розкрити ті аспекти плану, які залишилися В«за балансомВ». У цьому випадку деякі кошторису необхідно змінити. Індивідуальні кошториси центрів відповідальності можуть викликати необхідність зміни планових показників програмних кошторисів, а ці зміни у свою чергу можуть показати, що частини загальної програми не увійшли до кошторису.
Сьомий етап. В«Остаточне прийняття кошторисівВ». Після затвердження узагальнюючої кошторису, яка складається з рахунку доходів і збитків, балансу та звіту про рух грошових коштів, всі кошториси направляються в усі центри відповідальності підприємства Прийняття узагальненої кошторису є підставою для виконання кошторисів керівниками всіх центрів відповідальності.
Восьмий етап. В«Подальший аналіз кошторисівВ». Процес складання кошторисів не повинен завершуватися їх узгодженням. Фактичні результати потрібні періодично порівнювати з запланованими. Порівняння має виробляється щомісяця, і до середини наступного місяця звіт за результатами порівняння повинен бути представлений укладачами кошторисів з тим, щоб стимулювати їх діяльність. Це дозволить визначити керівництву визначити які позиції кошторисів не виконані, і з'ясувати причини відхилень. p> У Протягом кошторисного періоду планово-економічний відділ АТ В«ПЕМВ» періодично оцінює фактичні результати і переглядати плани підприємства на майбутнє. Якщо виникають будь-які зміни реальних умов в порівнянні з очікуваними, це означає, що кошторис має бути уточнена. Важливо відзначити, що складання кошторису на поточний рік не закінчується з початком кошторисного періоду; складання кошторису слід розглядати як безперервний і динамічний процес. На ДОДАТКУ В, С представлена ​​планова кошторис АТ В«ПЕМВ». p> Завершальний етап планування діяльності підприємства полягає у складанні кошторисного балансу, який складається одночасно з балансом за минулий рік з одночасним внесенням поправок, що враховують всі можливі види операцій, які очікуються в планованому періоді. Необхідність у складанні кошторисного балансу, пояснюється тим, що:
- з його допомогою можна розкрити несприятливі фінансові фактори, які необхідно уникнути;
- він служить останнім засобом перевірки математичних дій в усіх інших розрахунках;
- він допомагає керівництву визначити значення наступних ринкових показників: коефіцієнт покриття (відношення поточних активів до короткострокових зобов'язань), що відображає здатність підприємства погасити першочергові платежі; коефіцієнт оборотності за розрахунками (Відношення виручки до середньої величини дебіторської заборгованості), що показує скільки оборотів за рік скоїли кошти, вкладені в розрахунки; коефіцієнт окупності матеріальних запасів (відношення собівартості проданих товарів до матеріальних запасах), що визначає відносний розмір матеріальних запасів.
- в ньому чітко прописуються майбутні ресурси і зобов'язання.
Процес планування не зупиняється на узгодженні всіх кошторисів. Постійно планові показники порівнюються з фактичними і приймаються відповідні заходи, забезпечують досягнення запланованих результатів.
3.2 Управлінський контроль
Управлінський контроль визначається як процес, за допомогою якого менеджер надають вплив на працівників підприємства для дієвого та ефективного виконання прийняття рішень.
У управлінському обліку планування, у взаємозв'язку з контролем і регулюванням, є своєрідною базою для реалізації управлінських рішень. Для здійснення процесу контролю і регулювання використовуються дані управлінського обліку, які зводяться у звіти про досягнуті результати. У цих звітах дається порівняльний аналіз фактичних результатів і запланованих показників для кожного центру відповідальності.
Центр відповідальності може бути визначений як сегмент підприємства (відділ, служба), очолюваний менеджером, що володіє делегованими повноваженнями і відповідає за результати роботи цього сегмента.
Управлінський контроль зосереджує свою увагу на елементах організації (центрах відповідальності), види яких, їх кількість, залежать від організаційної ієрархії.
Менеджер може здійснювати контроль лише над обмеженим числом підлеглих. З цього випливає, що велике підприємство, яким є АТ В«ПЕМВ» повинно мати кілька рівнів управління.
Центри відповідальності, діяльність яких безпосередньо пов'язана з досягненням цілей організації, називаються лінійними. Менеджери цих підрозділів звітують безпосередньо перед керівником. Лінійні підрозділи складаються з кількох відділів, а відділи з груп. АТ В«ПавлоадренергосервісВ» має наступні лінійні центри відповідальності: Виробничо - технічний відділ; Служба екс...
