даному етапі робота починається з визначення числа рівнів (шкали компетенцій), які буде включати кожна з компетенцій. Практика показує, що зазвичай компетенції поділяють на 3-5 рівнів. Більша кількість рівнів ускладнює використання моделі при проведенні оціночних заходів. p align="justify"> Рекомендується починати з визначення допустимого мінімального і бажаного максимального рівнів розвитку компетенції. Деякі компетенції включають нульовий і навіть негативне рівень - це значить, що співробітник не тільки не в змозі демонструвати бажану поведінку, а робить дії, прямо протилежні тим, яких від нього чекають. Як правило, рівням присвоюють номери (перший, другий, третій) або дають назви (наприклад, рівні "розвитку", "компетенції", "майстерності"). p align="justify"> Далі необхідно перевірити валідність рівнів компетенцій щодо реальної діяльності. Важливо, щоб поведінка, що описується в рівнях компетенції, демонструвалося співробітниками на практиці. Також важливо, щоб рівні не дублювати один одного в описі і різниця між ними була досить помітною. p align="justify"> Приклади компетенцій з різних моделей
Компетенція "Робота з клієнтами"
Містить чотири рівня, нульовий рівень відсутній (розробники припускали, що вже на етапі відбору співробітників відсіваються кандидати, що не дотягують до першого рівня).
Перший рівень. Вміє знайти спільну мову з людьми. Проводить переговори спільно з керівником або колегою. Обмежений у прийнятті рішень щодо роботи з клієнтами. p align="justify"> Другий рівень. Самостійно проводить переговори з клієнтами. Діє строго у встановлених рамках. Підтримує клієнтську базу. p align="justify"> Третій рівень. Впевнений парламентер. Здатний вплинути на протилежну сторону. Підтримує і активно розвиває клієнтську базу. p align="justify"> Четвертий рівень. Здатний вести переговори на високому рівні. Може виступати як консультант і наставник у веденні переговорів. Має повні повноваження при прийнятті рішень в роботі з клієнтами. p align="justify"> Компетенція "Наполегливість"
Містить визначення і три рівні, кожен з яких характеризує ступінь розвитку компетенції.
Визначення компетенції. Проявляє завзятість у досягненні поставлених цілей. Ставить амбітні цілі і домагається найкращих результатів. Наполягає на своєму в складних і спірних ситуаціях. p align="justify"> Рівень розвитку. Може відмовитися від наміченого плану дій при появі труднощів і залишити проекти незавершеними. Не прагне до подолання перешкод у досягненні цілей. Виникаючі труднощі у здійсненні планів та проектів можуть зупинити рух до мети. p align="justify"> Рівень компетентності. Виявляє зацікавленість і наполегливість у досягненні цілей. Прагне довести розпочату справу до кінця. Знаходить шляхи подолання перешкод у досягненні поставлених цілей, не пасує перед труднощами. p align="justify"> Рівень майстерності. Забезпечує своєчасне досягнення поставлених цілей і завдань. Завжди доводить розпочату справу до кінця. Наполегливо проводить свою лінію і домагається найкращого результату, вимагає того ж від інших. Не зупиняється перед труднощами, проявляє ентузіазм і рішучість у вирішенні найбільш складних завдань. p align="justify"> Компетенція "Ставлення до нових завдань"
Містить п'ять рівнів, два з яких є негативними. Співробітник, чия поведінка відповідає цим двом рівням, своїми діями може завдати шкоди компанії. p align="justify"> Рівень "видатний". Відкрито до нових завдань і транслює їх іншим, розглядає їх як можливість власного розвитку, самостійно ставить цілі і шукає способи їх досягнення. p align="justify"> Рівень "вище очікуваного". Приймає нові завдання з ентузіазмом, орієнтує свою роботу на їх вирішення. p align="justify"> Рівень "очікуваний". Приймає нові завдання, конструктивно обговорює їх, запитує адекватні ресурси для їх виконання. p align="justify"> Рівень "нижче очікуваного". Приймає нові завдання, тільки якщо вони сформульовані у вигляді наказу. p align="justify"> Рівень "незадовільний". Активно критикує нові завдання і плани, саботує їх виконання. br/>
11.2.6 Формування профілів компетенцій під конкретні посади
Результатом проекту зі створення корпоративної моделі компетенцій повинні стати профілі компетенцій, розроблені для кожної посади. У ході формування профілю компетенцій розробники отримують можливість перевірити, наскільки точно компетенції відповідають всім робітникам ролям, існуючим в компанії. Якщо для певних посад створення профілю пов'язано зі значними складнощами, необхідно ще раз перевірити валідність вироблених компетенцій. p align="justify"> Як приклад наведемо профіль компетенцій (табл. 11.2). У правій частині таблиці вказано, який рівень розвитку повинен бути у кожної компетенції співробітника, що займає зазначену посаду. br/>
Таблиця 11.2 ...
