ту і рівняння, що описують ці залежності, наведені на рис. 2.1 - 2.2. br/>
Таблиця 2.1 - Прогнозування обсягів діяльності підприємства на міжміських маршрутах
Параметр діяльності Годи2006200720082009 2010 Обсяг перевезень, тис.пасс.844, 2885,57737,89709,38 568,88 Пасажирооборот, тис. пасскм108496, 9116540,9108515,899957,9 79213,5
В В
Малюнок 2.1 - Прогнозування обсягу перевезень пасажирів
В В
Малюнок 2.2 - Прогнозування пасажирообороту
Таким чином, можна зробити висновок про те, що в 2011 році обсяг перевезень пасажирів і пасажирооборот знизиться, що негативно відіб'ється на діяльності підприємства.
.7 Вибір стратегії діяльності підприємства
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегія підприємства - це план дій щодо створення стратегічної відповідності між ланцюгами підприємства, її потенційними можливостями і шансами у виробничій діяльності. Стратегія визначає межі можливих дій підприємства та прийнятих управлінських рішень, що включає виклад цілей і завдань та розробку стратегії зростання. p align="justify"> Розробка можливих альтернатив діяльності здійснюється виходячи з виявлення можливостей і загроз, які виникають у зовнішньому середовищі діяльності, оцінці можливостей сильних і слабких сторін у внутрішній середовищі, виявлення наявного потенціалу у діяльності підприємства з освоєння наданих можливостей і відбиття загроз у зовнішньому середовищі і використання наявних сильних сторін діяльності. Підприємство повинно мати можливість отримувати необхідні ресурси, розташовувати необхідним потенціалом з їх переробки і досягненню поставленої мети з урахуванням можливого потенціалу та адаптації діяльності при будь-яких змінах ситуації в зовнішньому середовищі. Щоб успішно досягати своїх цілей, на підприємстві формується виробнича структура, яка дозволяє виконати необхідні процеси. p align="justify"> Щоб пов'язати параметри, які встановлюють відповідність між сильними і слабкими сторонами діяльності конкретного підприємства використовують відповідні методи - SWOT-аналіз.
Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
макроокружение;
безпосереднє оточення;
внутрішнє середовище.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища як стан економіки, правове регулювання і управління, політичні процеси, природне середовище і ресурси, соціальна і культурна складова суспільства, науково-технічний і технологічний розвиток суспільства, інфраструктура і т. п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості, той її потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще усвідомити цілі організації.
Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси, організація управління, виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки, фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.
Щоб визначити різні стратегічні варіанти діяльності використовують матрицю Томпсона, зображену на малюнку 2.3
Малюнок 2.3 - Матриця Томпсона
На малюнку 2.3 зображені: - стратегія концентрації, вертикальна інтеграція, централізована диверсифікація; - перегляд стратегії концентрації, горизонтальна інтеграція або злиття, скорочення діяльності, ліквідація; - скорочення витрат, диверсифікація, стратегія ліквідації, переорієнтація; - стратегія центрованої диверсифікації, стратегія переорієнтації, розвиток послуг логістики, ліквідація
По кожній з намічених стратегій розробляється програма дій.
Інтенсивне зростання використовується в тому випадку, коли фірма не повністю реалізувала свій власний потенціал. Більш глибоке впровадження на ринок б...
