цій банків, зокрема кредитування реального сектора економіки. Серед самостійних банків республіки найбільша сума кредитних вкладень на 1 липня 2012 року припадає на ВАТ «Ак Барс» Банк і АІКБ «Татфондбанка».
2.2 Побудова матриці БКГ
Одним з основних напрямків маркетингової стратегії АІКБ «Татфондбанка» є конкурентна середа. Серед основних конкурентів банку можна назвати ВАТ «Ак Барс Банк» і Ощадбанк «Татарстан».
Так, лідируючі позиції за сумою залучених коштів на регіональному ринку банківських послуг займають ВАТ «Ак Барс» Банк, регіональний Сбєрбанк, ВАТ АІКБ «Татфондбанка». Станом на 1 липня 2012 року 67% заощаджень населення, що зберігаються в банках, що працюють на території республіки, припадає на 3 великих банки: ВАТ «Ак Барс» Банк, Сбербанк «Татарстан», АІКБ «Татфондбанка».
Сумарний розмір активів банків, що діють на території РТ, на 1 липня 2012 року склав 621 400 000 000. рублів, 39,7% з яких припадає на ВАТ «Ак Барс» Банк, 16,7%- на Ощадбанк «Татарстан», 9,6% на ВАТ «АІКБ« Татфондбанка ». Основний внесок у збільшення активів банківського сектора вносить зростання кредитних операцій банків, зокрема кредитування реального сектора економіки. Серед самостійних банків республіки найбільша сума кредитних вкладень на 1 липня 2012 року припадає на ВАТ «Ак Барс» Банк і АІКБ «Татфондбанка».
При побудові матриці БКГ, для більш точного аналізу були прибрані 2 банки - це Ощадбанк і Газпромбанк. Так як вони є лідерами в банківському секторі та їх чисті активи незрівнянно більше регіональних.
По матриці БКГ видно, що Татфондбанка знаходиться в квадранті зірок raquo ;. Це означає банк має стабільне зростання і високу перспективність, проте варто відмітити що велика кількість банків перебувають у такому ж становищі а саме: МДМ, Уралсиб, Сітібанк, Траст, СКБ-Банк, Запсибкомбанк, Авангард і особливо Ак Барс Банк. Дані банки, особливо Ак Барс Банк є основними конкурентами Татфондбанка.
Основними факторами конкурентоспроможності АІКБ «Татфондбанка» є:
- наявність бренду і впізнаваність банку. Хороша репутація Банку у постійних клієнтів;
стійке положення на ринку Республіки Татарстан;
позитивна кредитна історія на ринках внутрішніх та зовнішніх запозичень;
широкий спектр пропонованих продуктів і послуг за конкурентними «цінами»;
наявність розгалуженої регіональної мережі в базовому регіоні присутності;
банк є маркет-мейкером на ринку банківських послуг в базовому регіоні присутності;
наявність міжнародного рейтингу;
розвинена мережа кореспондентських відносин;
високу якість управління ризиками, яке характеризується відносно невисокою по ринку часткою простроченої заборгованості;
статус Принципового учасника міжнародних систем «VISA Incorporated», «MasterCard Wordwide Incorporated», наявність процесингового центру, що дозволяє оперативно здійснювати операції, пов'язані з випуском і обслуговуванням пластикових карток;
досвід роботи з держпрограмою і держструктурами;
висока оперативність прийняття управлінських рішень;
висока компетентність керівництва банку;
добре вибудувана організаційна структура, що забезпечує підтримку в реалізації стратегії банку і бізнес-процесів;
наявність call - центру, що працює в цілодобовому режимі;
включення облігацій банку в ломбардний список ЦБ РФ;
державна фінансова підтримка на регіональному рівні.
Для підвищення конкурентоспроможності на ринку банківських послуг банк проводить заходи, спрямовані на розширення продуктової лінійки та підвищення якості пропонованих послуг, розширення географії залучення ресурсів, в т.ч. за рахунок виходу на міжнародні ринки запозичення капіталу, впровадження нових видів операцій на фінансових ринках. АІКБ «Татфондбанка» також приділяє підвищену увагу вдосконаленню комунікацій з клієнтами, власної технічної і технологічної бази, забезпеченню комфортних умов обслуговування в приміщеннях додаткових офісів банку, формуванню корпоративного стилю.
Висновок
Концепція ЖЦ змушує керівників аналізувати діяльність підприємства з погляду сьогодення і з позицій його розвитку в майбутньому, тобто ставити їх перед необхідністю постійної роботи з планування та освоєння нової продукції.
У даній роботі ми виділили 2 методу стратегічного аналізу на основі життєвого циклу.
