шніх провайдерів. Причиною невдоволення вказувалося те, що угоди не виправдали очікування - передбачувані результати так і не були досягнуті. Питання тривалих відносин з постачальниками послуг теж залишався відкритим - менше 30% опитаних Gartner підтверджували свою готовність тривало співпрацювати з вже обраними партнерами.
Проблема неефективних взаємодій з аутсорсерами тоді впиралася в слабке розуміння ними специфіки бізнесу і вимог замовників, а також в недолік сервісних компетенцій. Вузьким місцем була співпраця замовника відразу з декількома постачальниками ІТ-послуг за різними проектами, коли в підсумку турбувалися інтегрувати зусилля різних фахівців. Шлях подолання подібного ESP-хаосу (ESP - External Service Provider, зовнішній постачальник послуг), як назвав його Gartner, бачився у співпраці з одним великим підрядником. 40% великих компаній, за прогнозами аналітиків, повинні були вже за 2005 рік прийти до такої моделі побудови взаємин з аутсорсерами. Автоматично це вишиковувало парадигму подальшого розвитку ринку, на якому, передбачалося, правити бал будуть дуже великі гравці з диверсифікованими портфелями послуг і потужною експертизою. Тоді ж почав позначатися крен у бік довготривалих стратегічних взаємин провайдера із замовником. У великих компаніях аутсорсингові угоди можуть укладатися на п'ятнадцять років. Середньою тривалістю такого роду партнерства вважається строк від чотирьох до восьми років.
У 2004 р до вже наявних проблем, гальмують розвиток ринку аутсорсингу в сфері ІТ, додалася ще одна - як не дивно, політична. Першими занепокоїлися американці - їх стурбувала намічається тенденція перенесення робочих місць ІТ-спеціалістів в країни, що розвиваються. У США, за тодішніми прогнозами Gartner, до 25% робочих місць до 2010 р повинні були піти за кордон - і переважно в Індію, семимильними кроками нарощує офшорний аутсорсинг. У Європі вже в 2005 р близько 30% найбільших представників бізнесу припускали використовувати віддалені ІТ-послуги, коментували в Gartner. Тут самим швидкозростаючим напрямком обіцяв стати аутсорсинг контакт-центрів. Європейці, правда, були трохи менше сконцентровані на чистому ІТ-аутсорсингу, пріоритетом вважався аутсорсинг бізнес-процесів в цілому (включаючи управління кадрами, фінансами і т.д).
У 2007 р опитування фінансових директорів ІТ-компаній в США, проведений BDO Seidman, показав, що майже половина (49%) передають частину допоміжних функцій, головним чином пов'язаних з виробництвом, за кордон. 51% віддають у ведення іноземцям ІТ-послуги та програмування, 49% - НДДКР, і третина - супровід call-центрів. При цьому в протягом 2007 р Gartner знову фіксував зміщення фокусу компаній з одного великого партнера на декількох дрібних підрядників. Продекларований відмова ринку від гігантських багаторічних контрактів відразу викликав зниження цін на аутсорсингові послуги з управління ІТ-ресурсами та бізнес-процесами - практично наполовину. Щоб не втратити вже наявних замовників великі провайдери рівня IBM пішли навіть на можливість перегляду аутсорсингових контрактів. Включення до договору пунктів, що передбачають, наприклад, відстеження зростання вартості послуг, або облік сприятливих/несприятливих сценаріїв розвитку, дає замовникам більше гнучкості, резюмували аналітики IDC. Формуються конкретні цільові показники, і якщо підрядник не може їх досягти, можливий перегляд контракту.
Поступово аутсорсинг завойовував свого замовника, який в першу чергу почав віддавати зовні найменш критичні процеси. Передача на аутсорсинг підтримки ІТ-інфраструктури перестала бути екзотизмом для вітчизняного користувача. Зі свого боку набили руку в цьому сервісі і постачальники послуг. Розвиненість цього напрямку особливо відчутна сьогодні - в момент кризи, супроводжуваного скороченням ІТ-бюджетів, найменше турбуються якраз ті ІТ-спеціалісти, чия діяльність - і з боку постачальника, і з боку замовника, пов'язана з підтримкою. Ця стаття витрат, на загальну думку, буде урізатися останньої. Правда, перерозподіл коштів в даному випадку може піти як на користь своїх raquo ;, так і на користь сторонніх raquo ;. Другий варіант бачиться для апологетів аутсорсингу в Росії і кращим, і більш імовірним. У здешевілу своєму варіанті - на тлі загального зниження апетитів галузі - ІТ-аутсорсинг може виявитися дійсно вигідним підприємством, з точки зору скорочення витрат і більш оптимального розподілу ресурсів.
Разом з тим, позитивний імідж аутсорсингу ІТ на ринку остаточно так і не сформувався. За даними опитування Forrester, проведеного в 2008 р, задоволеність якістю аутсорсингових послуг так і залишається невисокою. В цілому компанії вважають, що рішення використовувати аутсорсинг було вірним, однак при цьому 52% (з майже 1 тис. Респондентів) заявляють, що економія вийшла нижче, ніж розраховували. Ще 40% говорять про невисоку якість послуг,...
