галузі.
Життєвий цикл галузі визначає характер конкурентної боротьби. Наприклад, особливістю щодо нової галузі є велика кількість фірм, які прагнуть в неї проникнути. Вони йдуть в галузь, де попит значно перевищує пропозицію, і де немає необхідності боротися з конкурентами за кожного покупця. На цьому початковому етапі не існує правил гри. Це означає, що попит на представлену продукцію стимулюється самими різними способами: одні фірми проводять активну рекламну кампанію, інші при просуванні товару на ринок користуються своїм доступом до каналів розподілу.
Нерідко захоплення частини ринку на початковому етапі приносить свої плоди на більш пізній фазі, особливо якщо у міру накопичення досвіду у фірми з'являються переваги, і цей процес випереджає зростання конкуренції. Це, однак, має на увазі, що основа конкурентної боротьби не змінюється. В іншому випадку (наприклад, якщо конкурентна боротьба перейде зі сфери виробництва, де вона виражалася в прагненні знизити собівартість продукції, в сферу просування товару на ринок, що має на увазі пошук нових маркетингових стратегій) переваги фірми будуть не настільки очевидні.
У міру переходу галузі в стадію зрілості фірми начитають розуміти і приймати певні правила, враховувати побажання клієнтів, що стосуються якості, виконання товару, в галузі встановлюються стандарти. У період переходу до стадії зрілості конкуренція стає більш жорсткою, так як швидке зростання фірми на даному етапі може бути досягнутий лише шляхом відволікання клієнтів від фірм-конкурентів. Накопичений досвід не приносить більш відчутних переваг, так як до цього моменту практично всі фірми галузі скористалися даними джерелом, отримавши всі можливі переваги. Специфічною особливістю даної стадії є перехід до цінової конкуренції, оскільки пропонована продукція поступово стає однорідною, а спроби нововведень швидко копіюються.
У галузях, що зазнають спад, лише найбільш досвідчені фірми можуть добитися певного рівня прибутку; невдачливі фірми покидають галузь. В умовах, коли бар'єри виходу з галузі високі, що змушує збиткові фірми залишитися на ринку, ступінь конкурентної боротьби зростає, що призводить до хронічного надлишку виробничих потужностей.
Зміна однієї з п'яти сил може вплинути на інші сили. Але зазвичай прибутковість кожної галузі визначають всього лише одна або дві сили. Наприклад, в окремих галузях - сила покупців (наприклад, продаж через мережу супермаркетів, торгівля у сфері оборонної промисловості); в інших галузях прибуток можуть визначати постачальники. Таким чином, при виборі стратегії фірмам необхідно брати до уваги саме визначають сили і намагатися зайняти найбільш вигідну позицію по відношенню до конкурентів.
Інформація про внутрішнє середовище фірми необхідна менеджеру, щоб визначити внутрішні можливості, потенціал, на які фірма може розраховувати в конкурентній боротьбі для досягнення поставлених цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі та завдання організації. Важливо те, що крім виробництва продукції, надання послуг організація забезпечує можливість існування своїм працівникам, створює певні соціальні умови для їх життєдіяльності.
Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками:
- кадри (їх потенціал, кваліфікація; підбір, навчання і просування; оцінка результатів праці і стимулювання; збереження і підтримка відносин між працівниками і т.п.);
- організація управління (комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархія підпорядкування);
фінанси (підтримання ліквідності, забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей);
маркетинг (стратегія туристського продукту; цінова стратегія; збутова стратегія; комунікаційна стратегія).
Мета дослідження внутрішнього середовища - виявлення сильних і слабких сторін туристського підприємства. Розкриті сильні сторони служать базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі і яку воно має розширювати і зміцнювати. Об'єктом найпильнішої уваги повинні стати слабкі сторони. Необхідно постаратися, щоб позбутися від більшості з них.
Внутрішня середа визначає можливості ефективного функціонування туристського підприємства. Але вона також може бути і джерелом проблем, якщо не забезпечує необхідних умов комплексного використання концепції маркетингу. Якщо дії різних служб і персоналу не об'єднані єдиною маркетинговою стратегією, може виникнути ефект «лебедя, рака і щуки», коли, наприклад, окремі підрозділи і співробітники не зацікавлені в реалізації спільних цілей маркетингу. Подібної ситуації можна уникнути, якщо спробувати підняти культуру підприємства, яка по...
