іям. Єдиним протипоказанням можуть служити підвищені вимоги до продуктивності системи і рівню технічної реалізації, а також до підтримки багатокористувацької роботи.
Контур Корпорація Бюджет. Ця система відрізняється високим технологічним рівнем. Побудова
системи на основі Сховища даних. У Сховище може бути зібрана вся інформація, необхідна для бюджетування. Для розрахунку значень бюджетних статей можна використовувати бюджетні документи, заявки, договори, рахунки та ін Хороші засоби контролю виконання бюджету: дані про виконання бюджету можна розраховувати за формулами, вводити вручну в спеціальному інтерфейсі
системи , а також брати з Сховища. У режимі контролю виконання бюджету можна подивитися пояснення з бюджетними статтями про виконання плану. У
системі є розвинені механізми рознесення (аллокации) загальнофірмових витрат за підрозділам (бізнес-напрямків). Розрахунок планових і фактичних Алокація виконується за попередньо заданою схемою розподілу. Однак у Контур Корпорація Бюджет дуже мало переднастроєних функцій для підтримки процесу бюджетування на підприємствах небанківської сфери. Контур Корпорація Бюджет знаходиться поза конкуренцією на банківському сегменті і, дуже зручний для холдингових структур, особливо що використовують різні облікові системи і бази даних у різних підрозділах.
У висновку хочеться відзначити, що, як правило, завдання не зводиться до вибору тієї чи іншої системи на підставі навіть найбільш докладних описів і рекомендацій. Для того, щоб гроші, витрачені на придбання і впровадження інформаційної системи, що не виявилися викинутими на вітер, необхідно дотримання цілого ряду умов: 1) правильної діагностики поточного стану і завдань підприємства; 2) грамотної постановки процесів, 3) правильного вибору системи з урахуванням вимог, характерних для кожної конкретної організації; 4) професійного впровадження та супроводу системи . Тільки тоді обрана система стане дієвим інструментом керування та підвищення ефективності діяльності компанії. br/>В
5. Практичне використання бюджетування та контролю витрат
В
5.1 Приклади контролю витрат на Російських підприємствах
У 2003 р. група "Ілім Палп" вирішила з'ясувати рентабельність роботи підрозділів і виробництва кожної товарної позиції. Для цього вона виділила в самостійні юрособи всі сервісні служби та деякі виробничі підрозділи. Наприклад, Санкт-Петербурзький картонно-поліграфічний комбінат виробляє не тільки звичайний картон, але й одноразові тарілки, папки-швидкозшивачі, заготівлі коробок і т. п. "Складно управляти бізнесом, який включає в себе такі різні продукти, - говорить директор по зв'язках з громадськістю компанії Святослав Бичков. - Тому весь асортимент був розділений по спеціалізованих бізнес-лініях: целюлоза, картон, упаковка, деревообробка, які виділені в незалежні бізнес-одиниці ". Подібне розділення позбавляє можливості фінансування виробництва "товарів-утриманців", які живуть за рахунок інших, і дозволяє зрозуміти, наскільки рентабельно кожен напрямок. Наприклад, після виділення виробництва деревно-волокнистих плит з'ясувалося, що його рентабельність нижче 8%, що не дозволяє самостійно розвиватися цьому напрямку. Поділ асортименту з бізнес-лініях дозволило виявити в асортименті збиткові та прибуткові виробництва. З'ясуванням рентабельності бізнес-підрозділів перехід на роздільний облік не вичерпується. Головне, що дає ця система, - підрозділи починають більш трепетно ​​ставитися до власним витратам. Коли, скажімо, витрати на оргтехніку покриваються з загальної кишені, то їм все одно, за скільки куплений копіювальний апарат або комп'ютер: загальна бухгалтерія все спише.
Навесні 2001 року компанія МІАН вирішила мотивувати керівників підрозділів до збільшення рентабельності та прив'язати їх доходи до фінансових результатів ". Тоді в компанії впровадили систему Business Unit Management (BUM), щоб отримати механізм для оцінки ефективності діяльності кожного підрозділу. Виглядає це таким чином: всі послуги підрозділів, що надаються колегам з інших відділів, стали оплачуватися. Наприклад, якщо бухгалтерії необхідно знайти нового співробітника, то вони можуть замовити пошук кандидата або внутрішньому відділу кадрів, або рекрутинговій агенції. У кожному відділі сформували локальний баланс, враховує не тільки доходи, одержувані від продажу продукту, але і прямі, непрямі та накладні витрати. Планово-збиткові "підрозділи, наприклад PR-відділ або служба секретарів, забезпечуються за рахунок внутрішніх податків. Наприклад, бюджет PR фінансується за рахунок податку на торговельну марку, який стягується з кожної угоди компанії. Таким чином, для центрів прибутку вводиться система конкуренції за фінансові ресурси, а центри витрат конкурують з зовнішніми альтернативними джерелами послуг. "Раніше керівники бізнес-підрозді...
