ниження ефективності компанії в перехідний період роль виконавчого органу стала виконувати керуюча компанія, виділена (розподілена) в надрах апарату управління кожного заводу. Надалі має відбутися формування повноцінної організаційної структури компанії і становлення корпоративного центру з підрозділами спільного користування. Компанією має бути сформована така модель системи управління, яка в змозі діяти і розвиватися у відповідності з поставленими корпоративними цілями і завданнями, при постійному діалозі з навколишнім середовищем. Така система управління базується на високому рівні самоорганізації.
Одним з варіантів, найбільш придатних для умов компанії, є холдинг. Це зазвичай група підприємств або дочірніх фірм, яка діє в рамках материнської компанії, яка тримає акції цих підприємств.
У США досить 10-15% акцій, щоб ефективно контролювати діяльність дочірніх підприємств, у країнах західної Європи - близько 20-40%. У Росії це співвідношення може бути різним у залежності від особливостей виробництва. Поки ж у умовах великої правової та господарської нестабільності материнські компанії намагаються мати не менше 51% акцій дочірніх підприємств.
Освіта холдингу дозволяє переміщати капітал з менш перспективних сфер у більш прогресивні; здійснювати концентровані спільні капіталовкладення при наявності великих ліквідних коштів; вирівнювати сезонні та комерційні коливання і ризики; делегувати (диференційовано) окремими дочірніми фірмами деяких своїх корпоративних функцій материнської компанії.
До складу утвореного В«РосшінойВ» холдингу входять промислові підприємства з різною сферою діяльності (шинні, гумотехнічних виробів з виробництва синтетичного каучуку та ін), торгові фірми та збутові компанії. Головними завданнями даного холдингу стало зосередження зусиль на розробці стратегії компанії і кожного, хто входить в неї підприємства. Ефективним вирішенням в цілому були обрані централізація збутової і постачальницької діяльності, а також управління асортиментом і фінансами. В результаті такого рішення окремих підприємств їх апарат управління позбувся завдань, які холдинг переводить на себе. Все це дозволило керівництву підприємств зосередити свою увагу на управлінні конкретним виробництвом, бюджетних зв'язках, підвищенні конкурентоспроможності. При цьому, для того щоб система управління не втрачала гнучкості, оперативності і не допустила зниження ефективності всієї роботи, було проведено поділ повноважень як у системі В«Холдинг-підприємствоВ», так і всередині самих заводів. p> Як показує практика, в рамках конкурентної стратегії зазвичай реалізуються наступні функції фінансового управління:
надання підприємству певних кредитних ресурсів для поповнення оборотних коштів;
зосередження постачання підприємства сировиною і матеріалами, а також збуту готової продукції в одному з підрозділів холдингу;
після отримання оперативного контролю над підприємством забезпечується прийняття ріше...
