я пропонованою інформацією і допомогою, знаходиться в компетенції керівників національних дочірніх компаній, які вільні у прийнятті власних стратегічних рішень.
Перевагою такого підходу є те, що він сприяє міжрегіональної координації в рамках МНК і одночасно зберігає незалежність менеджерів різних національних дочірніх фірм щодо планування стратегії, за яку ті повністю відповідають. У той же час сама можливість вибору означає, що деякі прогресивні стратегії, технології, підходи, що вимагають тісної взаємодії між дочірніми компаніями МНК, можуть взагалі не реалізуватися, оскільки дочірні фірми вільні відкинути зміни. Необхідність підтримувати більш тісний контакт між дочірньою і головний компаніями конгломерату також може стати джерелом внутрішніх непорозумінь, оскільки фахівці і керівники головного компанії в меншій мірі знайомі з місцевими умовами ведення бізнесу.
У цій найбільш інтегрованій структурі національні дочірні компанії МНК не оперують як незалежні підприємства, їх діяльність піддається координації на міжнародному рівні, плани дочірніх компаній розглядаються як частина глобально інтегрованої системи. Діяльність фірм, що входять в МНК, керовану за типом В«КонцернуВ», координується і адмініструється інструкціями та директивами головної компанії для досягнення глобальних або регіональних стратегічних цілей.
Фінансовий моніторинг та контроль в сукупності із загальною системою планування, консультуванням і підтримкою доповнюються координацією і управлінням на адміністративному рівні, розпорядженнями і вказівками з головної холдингової компанії МНК, які визначають роль і місце різних дочірніх підприємств у структурі загального стратегічного плану розвитку. Вироблення власної стратегії національними дочірніми підприємствами обмежена тими областями, які не будуть зачіпатися розпорядженнями головної компанії.
При структурі управління за типом В«концернуВ» МНК виявляється в змозі відслідковувати зовнішнє середовище на глобальному рівні, визначаючи сприятливі можливості для бізнесу та потенційні загрози, що недоступно жодному з дочірніх підприємств окремо МНК, реалізує таку модель структури управління, здатна сконцентрувати всю міць своїх фінансових, виробничих, технологічних і кадрових ресурсів на завоюванні обраних ринків і боротьбі з певними конкурентами.
Важливо відзначити можливість та більш ефективного використання мобільних ресурсів, що досягається за рахунок їх переміщення з країн, де вони недостатньо використовуються, в регіони з підвищеним попитом. Шляхом координації набору продуктів, що випускаються МНК здатна вибирати з кращого, що доступно в межах її міжнародної мережі. Така структура управління також гарантує передачу дорогого досвіду і ноу-хау з однієї країни в іншу. Виробничі потужності в різних країнах можуть бути інтегровані з метою виробництва загальних продуктів, при цьому можливе зниження витрат в рамках всієї МНК (міжнародний В«ефект масштабуВ»).
Роблячи акцент на більш широкої стратегічній перспективі, структура управління за типом В«концернуВ» має і недоліки. Ймовірно, найбільшим є негативний психологічний вплив на поведінку і мотивацію менеджерів і персоналу національних дочірніх підприємств, які повинні працювати в рамках численних розпоряджень, вказівок і обмежень, що виходять з головної компанії. Стратегічне планування на національному рівні зберігається, проте воно обмежено і проводиться в рамках глобальної стратегії МНК.
Внутрішні тертя і напруженість можуть виникнути внаслідок принципової відмінності горизонтів планування на глобальному (головна компанія МНК) та національному (дочірнє підприємство) рівнях. Менеджери дочірніх фірм неминуче приходять до висновку, що вони краще можуть визначити потреби національної зовнішнього середовища, ніж менеджери головної компанії. З точки зору ж останніх, персонал дочірніх компаній страждає вузькістю погляду на общестратегіческіе, глобальні перспективи, при цьому існує небезпека досягнення неоптимального рішення (з точки зору МНК в цілому).
Цей конфлікт інтересів і рівнів розуміння часто спостерігається, коли рішення, що приймаються для блага всієї системи, з неминучістю негативно зачіпають якісь її частини.
Так, в середині 60-х років головна компанія американської корпорації IBM повинна була зробити вибір з декількох розробок, запропонованих її різними національними підрозділами, з метою визначення базового комп'ютера своєї нової міжнародної серії В«360В». Остаточне рішення неминуче призвело до відхилення частині пропозицій, що з'явилися результатом багатьох років наполегливої вЂ‹вЂ‹праці, воно також негативно відбилося на бюджетах В«переможенихВ» компаній і кар'єрах їх керівників.
Не останньою з проблем є потенційний бюрократичний ефект, властивий персоналу великих головних компаній МНК. Узгодження діяльності різних підприємств вимагає інтенсивних комунікацій між головною компанією і дочірніми фірмами, при цьому множаться різн...
