ворити свою роботу, не займаючи оборонну позицію В». Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без яких загроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.
Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: В«Останні два місяці ти працював огидно В», можна сказати:В« Джоне, наша норма на відходи становить 2% від використовуваного матеріалу. В останній місяць у тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося? В». Зверніть увагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежить причина в поганій роботі даного працівника або тут позначилося дію якихось інших факторів.
Другий висновок дослідження В«General ElectricВ» полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз або двічі на рік інформації з оцінкою їх роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій за оцінкою результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новим короткостроковому проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними.
Третій висновок дослідження В«General ElectricВ» полягав у тому, щоб не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності та зарплаті одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, стосуються зарплати.
Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носило двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення становища.
І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підлеглих якомога більш об'єктивно.
Підготовка керівних кадрів
Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібен ретельний аналіз і планування.
допомогою оцінки результатів діяльності орг...
