не основні види діяльності здійснюватися поза компанії більш успішно і ефективно, ніж самою компанією. Стратегія аутсорсингу зараз дуже популярна на Заході. Аутсорсинг передбачає передачу субпідрядів дрібним і середнім фірмам, що відрізняється високою продуктивністю і ефективністю. У Росії домінує думка, що, передаючи якісь види діяльності стороннім виконавцям, фірма втрачає над ними контроль, що підриває стійкість компанії.
Певною мірою така позиція виправдана, враховуючи існуючу в Росії низьку дисципліну поставок.
Однак при цьому не використовується потенціал аутсорсингу в області зниження витрат, а також ресурси і увагу компанії відволікаються на види діяльності, які не впливають на формування її конкурентної переваги. Таким чином, стороннім організаціям бажано передавати види діяльності, які вони виконають дешевше, швидше і більш якісно [6, c.195].
Як правило, досягнення фірмою конкурентної переваги не може бути забезпечено за рахунок найкращого виконання кожного із стратегічних видів діяльності окремо.
Довгостроковий успіх забезпечується за рахунок узгодженого здійснення стратегічних видів діяльності, підтриманих забезпечують і допоміжними підрозділами.
Таким чином, структура управління буде відповідати стратегії, якщо забезпечує хорошу координацію пов'язаних видів діяльності. Причому вони можуть бути пов'язані різним чином. Наприклад, послідовністю операцій технологічного процесу, однаковій клієнтурою або використанням загальних каналів розподілу продукції, схожістю технології та навичок персоналу. Природно, що всі аспекти стратегічно значущих видів діяльності повинні бути підзвітні одному керівнику. Однак існують ситуації, в яких підпорядкування пов'язаних видів діяльності одній людині недоцільно.
Це пов'язано, в першу чергу з тим, що існують об'єктивні межі розширення сфери відповідальності керівника без втрати керованості системи. Тобто необхідно знайти оптимальну норму керованості, яка в свою чергу залежить від цілого ряду факторів. Сюди відносяться важливість виконуваної роботи: чим відповідальніше робота співробітника, тим більшої уваги заслуговує його діяльність. Тому в безпосередньому підпорядкуванні президента компанії знаходиться менше людей, ніж у керуючих нижнього рівня, які приймають менш відповідальні рішення.
При визначенні норми керованості також необхідно враховувати рівень стандартизації трудових процесів: чим більше організація покладається на стандартизацію трудових процесів, тим вище може бути норма керованості. Це пов'язано зі зниженням потреби в прямому контролі з боку менеджера. Як приклад можна взяти організаційні ланки на підприємствах масового машинного виробництва, де використовується праця низько кваліфікованих робітників і на одного бригадира, таким чином, припадає від 50 до 90 робітників.
Звідси випливає наступний фактор - рівень професійної підготовки працівника.
Чим більше навчені працівника, тим менше уваги вони вимагають від керівника і тим більше може бути норма керованості
Нерідко для координації управлінських завдань на підприємстві використовують механізм взаємних узгоджень. Процеси взаємного узгодження ефективні в невеликих групах.
Дослідники відзначають, що вже в разі 10 осіб відбувається дробле...
