Введення
Розробка регулярних виробничих і фінансових планів (бюджетів) є найважливішою складової планово-аналітичної роботи компаній всіх без винятку галузей економіки. Бюджетування сприяє зменшенню нераціонального використання коштів підприємства завдяки своєчасному плануванню господарських операцій, товарно-матеріальних і фінансових потоків і контролю за їх реальним здійсненням. Бюджетне планування досі залишається слабким місцем управління бізнесом підприємств промисловості, торгівлі, банківської сфери, страхування. Найбільш гостро проблема впровадження ефективного механізму бюджетного планування стоїть перед промисловими підприємствами. У промисловості цикл обороту капіталу є найбільш В«представницькимВ» за порівняно з усіма іншими галузями економіки: тут присутні і стадії постачання (закупівля матеріальних ресурсів), і стадії виробництва, і стадії зберігання та збуту виробленої продукції, а також розрахунків з контрагентами як на залучені сировині і матеріалам, так і з реалізованої продукції.
Зі схеми 1 видні стадії, бюджетного процесу, які необхідні для правильного функціонування бюджету:
В
Схема 1. Стадії бюджетного процесу
1. Поняття системи контролю (моніторингу) виконання бюджету
Система внутрішнього контролю (або контролінгу) виконання бюджету - це логічна структура формальних і/або неформальних процедур, призначена для аналізу і оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов'язаннями компанії протягом бюджетного періоду (періодичний моніторинг поточної діяльності, порівняння обсягів і витрат з бюджетними стандартами і уникнути надмірних витрат). Під цим розуміється:
• поточне прийняття управлінських рішень на різних рівнях організаційної ієрархії, виходячи з критерію вибору оптимальних альтернатив у рамках встановленого бюджетного завдання. Ця робота протягом усього бюджетного періоду ведеться структурними підрозділами - об'єктами планування (або, як їх ще називають, центрами відповідальності підприємства);
• надходження від центрів відповідальності (об'єктів планування) відповідним управлінським службам (суб'єктам планування), таким як ШЕУ, ФЕУ, УКБ, ОТиЗ, планово-аналітичний відділ, відповідної інформації про хід виконання бюджетного завдання;
• аналіз поточної інформації про виконання бюджету управлінськими службами та підготовка рекомендацій вищому керівництву (першому віце-президенту з економіки) за коригуванні оперативної діяльності в розрізі різних центрів відповідальності.
Таким чином, моніторинг виконання бюджету здійснюється разом:
• самими підрозділами, відповідають за виконання бюджетного завдання. У даному випадку контроль поточних показників необхідний для самостійної коригування оперативної діяльності підрозділу з метою найкращого виконання бюджету;
• управлінськими службами апарату управління, відповідальними за розробку тих чи інших показників зведеного бюджету. Управлінські служби на основі аналізу поточної інформації розробляють рекомендації вищій посадовій особі компанії, відповідальної за бюджет (першому віце-президенту з економіки) для централізованої коригування оперативної діяльності підрозділів з метою найкращого виконання бюджетного завдання. Контроль виконання зведеного бюджету здійснюється різними управлінськими службами підприємства протягом усього бюджетного періоду (для короткострокового бюджету, як правило, протягом кварталу помісячним підбиттям проміжних підсумків).
Очевидно, що для реалізації встановленого бюджетного завдання необхідно встановити персональну відповідальність керівників структурних підрозділів за виконання тих чи інших бюджетних показників. Розподіл відповідальності за виконання різних подбюджетов визначається яка на підприємстві організаційною структурою і системою управління, тобто:
• розподілом функціональних обов'язків різних структурних підрозділів щодо забезпечення господарської діяльності компанії в розрізі окремих стадій фінансової циклу, виробничих ліній (видів продукції) тощо;
• регламентом співпідпорядкованості і координації різних підрозділів підприємства, закріпленим у відповідних внутрішніх нормативних актах (посадових інструкціях керівників, положеннях про підрозділи, положенні про планування та ін.)
Планування, облік і контроль за центрами відповідальності (responsibility accounting) - це система, яка вимірює (оцінює) плани і дії по кожному центру відповідальності. p> Без жорсткого закріплення відповідальності затверджений проект зведеного бюджету залишиться не більше ніж В«благим побажаннямВ».
Зауважимо, що різні центри відповідальності на підприємстві розрізняються за своєю В«ступеня свободи В», тобто за повноваженнями керівників структурних підрозділів у своєї оперативної роботи. p> За критеріями рівня повноважень керівників підрозділів в рамках існуючої на підприємстві організаційної структури, всі центр...
