и відповідальності можна класифікувати таким чином:
а) Центр управлінських витрат (managed cost centre) - це підрозділ, керівник якого в рамках виділеного бюджету відповідальним за забезпечення найкращого рівня послуг. Цей варіант, як правило, найбільш прийнятний для адміністративних департаментів підприємства (функціональних служб), де важко піддаються вимірюванню як витрати (Inputs), так і результати (outputs). У цьому випадку використовуються нестандартні методи контролю та стимулювання, такі як В«оцінка роботи В»(work management),В« складання бюджету з В«нульовоюВ» точки В»(zero-base budgeting) іВ« цільове управління В» (Management by objectives). p> б) Центр нормативних витрат (standard cost centre) - це підрозділ, в якому керівник відповідальний за досягнення нормативного/планового рівня витрат по випуску продукції/робіт, послуг. в) Центр доходів (revenue centre) - це підрозділ, керівник якого в рамках виділеного бюджету відповідальний за максимізацію доходу від продажів. При це, як правило, керівники таких підрозділів не мають повноважень ні по додатковому (понад бюджету) витрачанню коштів для залучення додаткових ресурсів. p> г) Центр прибутку (profit centre) - цей центр відповідальності відрізняється від попереднього розширенням повноважень керівника: він має право варіювати витратами і цінами реалізації з метою максимізації прибутку від операцій. Однак тут у повноваження менеджера ще не включаються рішення в області капітальних витрат (інвестицій).
д) Центр інвестицій (investment centre) - тут на додаток до попереднього пункту при оцінці ефективності діяльності включається відсоток на задіяний капітал. Таким чином, цільовою функцією, за якою оцінюється ефективність діяльності В«центру відповідальностіВ», тут є або віддача на інвестований капітал, або прибуток за вирахуванням відсотка на задіяний капітал.
Цей показник найбільш прийнятний для підрозділів підприємства з великим ступенем автономності. p> Усі бюджетні показники в розрізі центрів відповідальності поділяються на:
• централізовано встановлювані апаратом управління;
• встановлювані самими структурними підрозділами.
В«ПодвійнийВ» контроль виконання бюджету (управлінськими службами і самими структурними підрозділами) здійснюється у відповідності зі статусом підрозділи як центру відповідальності в рамках організаційної структури підприємства:
• структурні підрозділи контролюють і приймають оперативні рішення в рамках бюджетного завдання за тими показниками, які входять до їх повноважень. Зміна централізованих бюджетних показників підрозділами не допускається;
• в проміжні звіти підрозділів контролюючої управлінської службі входять тільки контрольовані центром відповідальності показники (як централізовані, так і що знаходяться в сфері повноважень підрозділу);
• апарат управління підприємством має право коригування політики підрозділів тільки по централізованим показниками, що входять до бюджетне завдання. Вибір же методів виконання бюджетного завдання належить до компетенції самого підрозділу. p> Два напрямки контролю виконання бюджету (управлінськими службами та структурними підрозділами) є складовими частинами єдиної системи "наскрізногоВ» внутрішнього контролю
2. Контроль виконання бюджету службами апарату управління
Структурні підрозділу протягом бюджетного періоду знаходяться у функціональному підпорядкуванні різних служб апарату управління. Функціональне підпорядкування істотно відрізняється від повного (лінійного) підпорядкування. p> Система контролю управлінських служб складається з трьох основних компонентів:
- розподіл функцій між управлінськими службами з контролю виконання бюджету;
- система внутрішнього документообігу
- система внутрішніх нормативних актів
Як правило, розподіл функцій контролю між службами апарату управління має місце наступним чином:
• бухгалтерія підприємства виконує чисто розрахункові функції збору та систематизації зведеної планової та фактичної інформації протягом бюджетного періоду в рамках системи комплексного нормативного обліку. p> • планово-економічний відділ (управління) (ШЕУ)
• відділ (Управління) закупівель контролює обсяги, структуру і ціни з заготовлению матеріальних ресурсів. p> • управління маркетингу і збуту (УМиС). Основний контрольною функцією УМиС є відстеження графіків виконання бюджетних завдань службою збуту по (а) валовим обсягом реалізації (виторгу), (b) фізичному обсягу продажів за видами продукції, (в) грошовим надходженням за реалізовану продукцію. На середніх підприємствах функції контролю збуту бере на себе зазвичай планово-аналітичний відділ;
• фінансово-економічне управління
• управління капітального будівництва (УКБ)
• відділ праці і заробітної плати
• планово-аналітичний відділ
Для здійснення контрольних функцій управлінські служби підпр...
