Що робити - чинити опір змінам або адаптуватися до них?
Повсякденна практика дає чимало прикладів того, що людина може адаптуватися майже до будь-якої ситуації. Але, як не дивно, досвід реорганізації підприємств доводить зворотне. Про це свідчить багато невдалих спроб впровадити в підприємства програми перетворень. Так, наприклад, недавнє опитування менеджерів 210 північноамериканських компаній показав, що тільки чверть опитаних оцінили наявний у них досвід впровадження змін в їхніх організаціях як вдалий. Стикаючись з такими розчаровують результатами, менеджери схильні пояснювати свої невдачі "Опором змінам". Хоча таке пояснення і може здатися привабливим, навряд чи воно заслуговує довіри і вимагає відповідних дій з боку керівництва. Навпаки, при впровадженні змін потрібно не придушувати опір співробітників, що в результаті призводить до їх пасивності, а, навпаки, сприяти їх мобілізації до досягнення цілей. Виходить, що на порядку денному стоїть завдання адаптації співробітників до змін, що відбуваються в організації. Фактично, якщо потрібні зусилля, спрямовані на придушення опору змінам, то це вже наслідок допущених помилок. Але найнеприємніше в цій ситуації це те, що час, відведений для ефективних дій, можливо вже втрачено, тобто мінімізувати опір співробітників слід було раніше.
Пропонований у статті підхід до вирішення даної проблеми коротко може бути сформульовано таким чином: "Керівництво організації зобов'язане заздалегідь передбачити заходи, спрямовані на адаптацію працівників і керівників нижчої ланки до тих змін, які воно має намір впроваджувати ". Незважаючи на зовнішню простоту цього формулювання, з неї випливає чимало важливих висновків.
Досвід Маріанни.
Менеджер однієї компанії, назвемо її умовно Маріанною, для того, щоб виявити причини помічених і постійно зростаючих проблем, пов'язаних з впровадженням змін, що проводяться, привернула деяку консалтингову компанію до проведення аудиту. Напруженість в компанії досягла такого рівня, що співробітники стали пред'являти претензії до ради директорів. У конфлікт був залучений профспілка, представники якого звернулися до керівництва компанії з проханням вжити негайних дії для відновлення здорової робочої обстановки. У своєму зверненні вони привели багато прикладів невпевнених дій керівництва, але конкретно сформулювати виниклі проблеми не змогли.
До того часу Маріанна мала за плечима майже 25-річний досвід керівної роботи, в ході якої їй доводилося стикатися з різноманітними проблемами. Завдяки своїй загальновизнаною рішучості і організаторським здібностям, вона була призначена керівником комерційного департаменту знову заснованої страхової компанії ASROP Insurance. Ця компанія утворилася в результаті злиття шести раніше існували регіональних страхових компаній, в одній з яких Маріанна працювала на аналогічній посаді.
Ось як Маріанна описувала стан справ у компанії під час першої зустрічі з предста...
