Методика підвищення ефективності управління холдингом
М.П. Голубєв, начальник Управління майнових відносин НК "ЛУКОЙЛ", член правління Гільдії інвестиційних та фінансових аналітиків. p> Як правило, склалася система управління інвестиційної діяльністю не повністю використовує резерви підвищення ефективності. Так, на підприємствах відсутня цілісна система показників ефективності їх діяльності. Обмежене використання критеріїв ефективності при розробці річних і середньострокових програм не дозволяє вибудовувати оптимального інвестиційного плану. До того ж не завжди для оцінки ефективності та довгострокових наслідків прийнятих рішень використовуються фінансово-економічні моделі, тому буває складно оцінити вплив проектів на регіональні ресурси і бізнеси. Відсутня також практика своєчасної оцінки економічних наслідків технічних рішень при коригуванні проектів.
Оптимізація виробничих планів та інвестиційних рішень повинна торкнутися всі рівні управління холдингом (рис.1). Можна виділити оптимізацію всередині підприємства, регіональну оптимізацію і оптимізацію на рівні головної компанії.
В
Для того щоб підвищити ефективність в оптимізації виробничих планів і прийнятті інвестиційних рішень, потрібно вирішити цілий ряд організаційних і системних завдань. Зміни структури і системи управління зачіпають розподіл відповідальності як між ланками холдингу (керуюча компанія - дивізіон - підприємство - цех), так і всередині конкретного ланки. Важливим фактором виступає раціональний обмін інформацією між підприємствами та головної компанії. Створення інвестиційних комітетів, що розглядають і затверджують інвестиційні програми підприємств, також націлене на підвищення ефективності системи управління та збалансованості регіональної і глобальної стратегії холдингу.
Інший важливий аспект підвищення ефективності управління холдингом - впровадження проектного підходу в інвестиційної діяльності із створенням відповідних корпоративних регламентів. Проектний підхід дозволяє конкретизувати цілі, плани і результати діяльності підприємств і робити акцент на реалізацію проекту в жорсткою, логічною структурі управління, що не розмиваючи ресурсів всередині підприємства.
Прийняття управлінських рішень в цій ситуації засноване на аналізі відхилення фактичного ходу виконання робіт від запланованого, прогнозі наслідків виникаючих відхилень, моделюванні коригувальних впливів фінансово-економічних моделях. Для зниження трудомісткості використовуються спеціальні програмні продукти та інші інструменти мінімізації виробничих планів та інвестиційних програм (бізнес-моделі, сценарний аналіз, стратегічні карти, дерево цілей, оцінка ризиків, аналіз чутливості).
Крім впровадження проектного підходу необхідні й інші не менш значимі процедури. Це підготовка методичного забезпечення бізнес-планування - моделювання (калькуляційні моделі і моделі бізнесу), розробка критеріїв ефективності та нормативів ефективності, пос...
