ign="justify"> 2) масштаби конкуренції;
) темпи зростання і стадія розвитку;
) кількість покупців і їхні фінансові можливості;
) напрямку і темпи технологічних змін у процесі виробництва і створення нових продуктів;
) легкість входження і виходу з галузі;
) рівень диференціації послуг конкурентів;
) наявність резервів для економії на виробництві, в транспортуванні, маркетингу, рекламних кампаніях;
) чи є завантаження виробництва найважливішою умовою для досягнення низького рівня витрат;
10) як поводиться крива «навчання/досвід», як швидко вона знижується у міру випуску продукції;
11) прибутковість галузі.
Кожна галузь змінюється, і важливо зрозуміти характер цих змін:
1) впровадження нових продуктів;
2) зростаюча глобалізація галузі;
) вихід на ринок або відхід з нього великих фірм;
) зміна у складі споживачів і способах використання товару;
) зміна впливу факторів невизначеності та ризику;
) зміна суспільних цінностей;
) зміна структури витрат і продуктивності;
) зміни в законодавстві;
) зміни в системі маркетингу;
10) перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарам (або навпаки);
11) поширення нових технологій;
12) стадія розвитку життєвого циклу галузі (народження, розвиток, зрілість, старіння) та ін.
У сучасних умовах організація повинна обов'язково знати в обличчя своїх основних конкурентів, проводити детальний аналіз результатів їх діяльності і, що ще більш важливо, мати уявлення про те, що вони задумали. Якщо компанія має намір випередити своїх конкурентів, вона повинна добре усвідомлювати в рівній мірі як свої сильні і слабкі сторони, так і сильні і слабкі сторони противників.
Аналіз конкурентів проводиться з метою ідентифікувати сприятливі можливості і небезпеки, з якими фірма може зустрітися в галузі.
Один з провідних фахівців з стратегії - М.Портер у своїй книзі «Конкуренція» запропонував модель п'яти сил, яку можна використовувати для аналізу суперництва на ринку (див. малюнок 3).
М. Портер розглядає конкуренцію в рамках п'яти груп:
1) загроза з боку існуючих виробників;
2) загроза з боку нових гравців;
) загроза з боку постачальників;
) загроза з боку покупців;
5) загроза з боку можливих виробників нових товарів/послуг.
Рис. 3. Модель п'яти конкурентних сил
Розглядаючи модель п'яти конкурентних сил стосовно сфері дозвілля, слід розуміти її наступним чином. Будь-яке підприємство, крім уже існуючих інших підприємств, в якості конкурентів повинно розглядати так само:
1) потенційних гравців на ринку, поява яких потрібно відстежувати і відразу включати в список своїх конкурентів, яких потрібно вивчати;
2) нічні клуби, ресторани, кінотеатри - всі заклади сфери розваги, що працюють на той же сегмент ринку;
3) споживачі теж несуть в собі певну загрозу - чим більше насичується ринок, тим сильнішою диктат з боку споживача в питаннях цін, якості, асортименту послуг та ін .; крім того, компанії - споживачі внаслідок диверсифікації своєї діяльності теж згодом можуть стати конкурентом на ринку (зворотна інтеграція);
4) постачальники, як і компанії-споживачі, теж несуть в собі загрозу конкуренції у разі диверсифікації діяльності (пряма інтеграція), а крім того мають важелі для диктування своїх умов в питаннях цін, наприклад.
Зазвичай зростання конкуренції викликають/супроводжують наступні фактори:
1) зрівняння розмірів та обсягів виробництва;
2) витрати на відхід з ринку вище, ніж на те, щоб залишитися на ньому;
) пріоритети, стратегія, ресурси, особисті якості керівників фірм
на ринку сильно різняться між собою;
) витрати покупців при переході з однієї марки на іншу низькі;
5) великі компанії, що діють в інших галузях, набувають
розоряють компанію в даній індустрії;
) одна або кілька компаній намагаються збільшити свою частку ринку
за рахунок конкуренті...
