Таблиця 3 - Методи мотивації в Європі
Матеріальні методиНематеріальние методи1. Комісійні. пільги, пов'язані з графіком роботи2. Преміальние.нефінансовие вознагражденія3. Індивідуальні винагороди (за вислугу років, за досвід, володіння спеціальними навичками і вміннями) .разлічние загальнофірмові заходи 4. Принцип поділу прибутку. «Винагороди-вдячності» 5. Акції та опціони на їх купівлю. винагороди, пов'язані зі зміною статусу співробітника 6. Право розпоряджатися своїм робочим часом винагороди, пов'язані зі зміною робочого места7. Гнучка система оплатиделегірованіе повноважень. просуванню талановитих фахівців
1.3.2 Особливості мотивації персоналу в Японії
Японські промисловці поклали принцип старшинства в основу стимуляції трудової активності своїх працівників на всіх рівнях ієрархії. Принцип старшинства служить мірилом всіх нюансів при нарахуванні заробітної плати. Підвищення заробітної плати на японських фірмах здійснюється щорічно. При цьому враховується, звичайно, професійну майстерність, посада та освіта працівника. Проте всі ці позиції не надто різко виділяють працівника із загального кола осіб своєї групи, так як визначальними залишаються вік і вислуга років на фірмі.
Сьогодні рівень оплати праці в Японії чи не найвищий у світі. Відповідно до принципу зростання оплати залежно від стажу 50-річний співробітник отримує щомісячно близько 482 тис. Ієн (трохи більше $ 4 тис.). Якщо взяти середню заробітну плату японця за 100%, то в Німеччині при тій же якості роботи її рівень складає 81%, в США - 78, в Італії 60, в Південній Кореї і Тайвані - 33%. А в Китаї робітник отримує заробітну плату в 30 разів менше, ніж його японський колега.
При цьому грошова мотивація не є в Японії настільки ефективною, як у європейських компаніях. Можливо, це пов'язано із загальним благополуччям держави, високим економічним розвитком, високим духовним потенціалом японців, багатством традицій і патріотизмом, розвиненим почуттям колективізму і групових якостей: японець відчуває себе членом групи і свою індивідуальність сприймає лише як індивідуальність частини єдиного цілого. Звідси виникає схильність до групового прийняття рішень, а відповідно - збіг інтересів і бажань працівників з інтересами фірми, суспільства і держави.
Японські менеджери, хоча й віддають належне здібностям людей, все ж схиляються до того, що вік і стаж є дуже чіткими та наочними детермінантами при визначенні кандидатів на висування. І хоча у молодих працівників нерідко виникає бажання обговорити і посперечатися з приводу критеріїв віку і стажу, ветерани-колеги легко заспокоюють їх. Крім того, коли молоді самі набирають вік і стаж, вони негайно стають прихильниками усталеної системи.
Велике значення в японських компаніях приділяється процесу підбору персоналу. Корпорації починають виховувати для себе майбутніх фахівців ще зі студентських років, з 3-5-го курсів. Тоді відбувається виявлення основних здібностей, талантів, схильностей і людину поміщають в ту середу, в якій він може їх розвинути. Майбутніх фахівців запрошують на лекції та семінари, на яких їх посвячують в історію та особливості роботи підприємства, зацікавлюють, там вони отримують теоретичні навички на підставі набутого досвіду.
Наймаючи молодого фахівця, компанія дає йому наставника, в основному з керівної ланки, який допомагає йому адаптуватися в новій обстановці, увійти в колектив, вирішити конфліктні ситуації, пробрести необхідні для роботи навички та досвід. Наставника вибирають так, щоб він був теж випускником того ж університету, який закінчив його підопічний. У цьому випадку досягається повне взаєморозуміння і «хрещений батько» знає достоїнства і недоліки одержуваного освіти. Наставник вхожий до сім'ї учня, знає його захоплення і бажання, хобі, дізнається його як особистість. І при рекомендації на ту чи іншу посаду слово наставника є дуже вагомим і визначальним. Наставник зберігається до 35 років, потім фахівець визнається самостійним.
Крім віку і стажу, чимале значення має і рівень освіти працівника. Так, випускник університету може зайняти керівну посаду на рівні «канри» (управителя середньої ланки) через сім років після надходження н?? фірму, а той, хто не має такої освіти, - тільки через 15 років. Таке становище характерно в основному для великих і найбільших фірм. У дрібних і середніх фірмах відповідні строки зазвичай менш тривалі.
Працівники, які не мають вищої освіти, можуть дослужитися лише до нижчого або середньої управлінської ланки. При цьому закінчили середню школу першого ступеня (дев'ятирічку) можуть у 40 років стати майстром, а в 45 - керівником виробничого підрозділу. Випускник середньої школи другого ступеня (дванадцятирічні) посади майстра може добитися в 3...
