> Подібна форма дозволяє спростити визначення переліку необхідних знань, навичок і вмінь при визначенні професійної компетентності працівників підприємства і впливає на формування команди. Існує й таке поняття, як супутні компетенції - Це ті, які не є необхідними для даної професії, вони купуються в процесі навчання, підвищення кваліфікації, професійної перепідготовки, складаються з попереднього досвіду і є для кожного працівника індивідуальними, визначальними його перспективність, подальше просування по службі і професійний ріст. Представляється доцільним накопичення в кадрових службах підприємств інформації про професійної компетенції кожного працівника.
Рівень кваліфікації працівників є найважливішим компонентом трудового потенціалу. Недостатній професіоналізм є гальмом в роботі команди, що впливає на розвиток і зростання ефективності підприємств і організацій.
Реалії бізнесу, які часто перешкоджають створенню команди такі:
. У кожного співробітника є свій індивідуальний план роботи, поставлений керівником. При чому, при реалізації даного плану можлива конкуренція з іншими співробітниками.
. За не досягнення планованих результатів несе відповідальність один із співробітників, наприклад - керівник відділу, або тільки той співробітник, чий індивідуальний план виконаний гірше інших. Можливо також, що результати у кожного свої і тоді працює принцип кожен сам за себе і моя хата скраю .
. При незалежних відносинах, кожен співробітник несе відповідальність тільки за свою ділянку роботи, наприклад, торгові представники, бухгалтери. У цьому немає нічого поганого або негожого. Але може дійти і до смішного, як у Жванецького: До гудзиків претензії є? А до кишенях? Raquo ;. Окремо претензій немає, але все разом дає негативний результат. Наприклад, відділ продажів набрав ряд замовлень, а відділ поставок через перевантаження лінії виконати отримані замовлення не встигає. Начебто ніхто і не винен, але в результаті незадоволений клієнт йде до інших, більш обов'язковим постачальникам.
. У кінці звітного періоду або в кінці проекту преміюються обрані. Як варіант, що не преміюється ніхто, або премія від зворотного - Деякі штрафуються.
Процес створення команди стане набагато простіше, якщо:
Змінити систему планування роботи підрозділу. Результат один для всіх, загальний план досягнення результату ділиться на індивідуальні плани для кожного співробітника, які пов'язуються між собою.
Застосовувати принцип відповідальності в роботі: Один за всіх, всі за одного raquo ;, тобто, не досягнення результату одним - недопрацювання кожного члена команди. Хорошим способом застосування даного принципу є проведення загальних зборів із звітом кожного співробітника про виконану роботу на своїй ділянці. Таким чином, якщо у одного із співробітників, зараз, спостерігається підвищена завантаженість, інші в міру своїх можливостей приходять йому на допомогу.
Розподіляти завдання так, щоб співробітники працювали взаимозависимо і розподіляли відповідальність між собою. Тоді можливий перехід від я сам до принципів взаємовиручки і підтримки. Тут так само важливий кадровий резерв в команді - перехресна підготовка фахівців для того, щоб темпи роботи підрозділу не знижувалися при хворобі або відпустці одного зі співробітників.
Рис.6. Матриця відповідальності
Правильно побудувати систему преміювання. Важливий педагогічний принцип: за який результат людини хвалиш, той результат найчастіше він намагається відтворити. Якщо перекласти на фінансові відносини: за що преміруешь, то частіше і отримуєш raquo ;. Премія повинна залежати від результатів праці всієї команди, а не тільки кожного учасника окремо. Вона повинна бути досить великою, щоб залучати співробітників, тобто, премію в 1000 рублів в кінці року співробітники вважатимуть швидше насмішкою, ніж стимулом. К?? оме того, необхідно також приділити увагу таким аспектам, як частота виплати премій (чим менше розрив між кінцем роботи та виплатою, тим ефективніше) і наявність зрозумілою кожному співробітнику зв'язку між премією і продуктивністю.
Ще одним важливим напрямком системи преміювання, яким в даний час багато фірм, на жаль, нехтують, є нематеріальне заохочення, Це і забуті давно відгули, похвальні грамоти, вимпели та листи, приєднані до особової справи, і корпоративні заходи (шашлик на природі, похід в кіно або театр на прем'єру довгоочікуваного вистави). Навчання за рахунок компанії - так само досить сильний стимул, особливо якщо зараз зима, а семінар проходить 4 дня в Таїланді або Єгипті. Також, якщо у компанії є корпоративне друковане або інтернет - видання, в ньому можуть висвітлюватися успіхи підрозділу. На на...
