надмірну роль , а ризики помилки вибору невиправдано підвищуються.
Стиковка. І так не маленька ймовірність того, що з часом стратегія і реальна діяльність компанії будуть все більше розходитися, помітно збільшиться, якщо в цикл розробки стратегії не буде включений блок робіт за погодженням загальстратегічна планів (функціональних стратегій) з планами підрозділів та ключовими проектами розвитку підрозділів.
Тут криється відмінний потенціал підвищення ефективності компанії: в результаті нескладної, але кропіткої роботи замість різноспрямованих, надлишково витратних, різноформатних планів розвитку підрозділів можна отримати чітко скоординовані по діям і термінам, пріоритезувати і осмислені функціональні стратегії.
Аналогічно і з загальнокорпоративні проектами розвитку: нова стратегія майже завжди спонукає переглянути склад таких проектів, їх пріоритетність, терміни і т.д., аж до закриття окремих проектів.
Питання вибору відповідного формату роботи над стратегією відноситься здавалося б до чисто технічної, організаційної стороні процесу розробки стратегії. Тим не менш, його вплив на кінцевий результат часто недооцінюється. Формат роботи в основному визначається бажаним рівнем деталізації розроблювального стратегічного продукту, а також заданими тимчасових і фінансових обмежень проекту. По-крупному простежуються наступні варіанти (для випадку розробки стратегії спільно з консультантами):
стратегічні цілі та укрупнений стратегічний план - стратегічна сесія;
стратегічна концепція розвитку і збільшене програма заходів - серія стратегічних сесій з аналітичною роботою між ними;
стратегія розвитку компанії, програма заходів щодо її реалізації та функціональні стратегії - класичний проект розробки стратегії або проект в DIY-форматі.
Вибір відповідного для даної компанії формату проекту як правило корелює з розміром, рівнем структурованості компанії та наявністю попереднього досвіду стратегічних розробок.
У цілому і в проектах розробки стратегії з консультантами, і в проектах без них явно простежується тенденція відходу від класичного формату проекту, в якому вирішальну роль відіграють аналітики та фахівці зі стратегії, до форматів групової роботи з активним залученням менеджерів і фахівців різного профілю. Наприклад, в останні кілька років переважна більшість проектів розробки стратегії здійснювалося нами в DIY-форматі, класичний формат стає нецікавий ні замовнику, ні нам самим.
Ясна вирішення питання мотивування співробітників на участь у стратегічному процесі. В цілому співробітники досить прагматично оцінюють чергові ініціативи керівництва. І якщо керівництво хоче отримати стратегію як спільний результат вдумливої ??і залученої роботи, то питанням мотивування співробітників краще спантеличитися на старті. Мова не обов'язково йде про преміювання або який-небудь іншій формі матеріального заохочення. Не менш значущим стимулом може бути вступне повідомлення, що учасники робочої групи мають найбільші перспективи кар'єрного росту в компанії. Головне, щоб слова в результаті не розходилися зі справами.
Висновки по першому розділі. Стратегія розвитку завжди вибирається згідно певним критеріям, ранжируванням яких повинні займатися керівники організації. Всілякі стратегії, що використовуються фірмами, насправді являють собою лише модифікації невеликого числа базових стратегій. Кожна з цих стратегій несе позитивний ефект тільки при певному стані середовища і наявності сприятливих умов. Базова конкурентна стратегія - це поняття, що характеризує вид переваги перед іншими компаніями та сфера, в якій воно з'являється.
При стратегії зростання розвиток відбувається по динамічно мінливою технології. Її вибирають компанії, які бажають забезпечити собі швидкі темпи зростання.
Дана стратегія містить у собі:
стратегію диверсифікованого росту (випуск нових товарів і пропозиція нових послуг);
стратегію інтегрованого зростання (внутрішнє розширення і придбання нової власності);
стратегію концентрованого зростання (розвиток продукту, ринку, а так само розширення і посилення позицій на ринку).
Вибираючи ту чи іную стратегію, необхідно пам'ятати, що нова стратегія як у традиційних, так і нових сферах бізнесу, повинна відповідати потенціалу компанії.
Глава 2. Аналіз поточної стратегії розвитку ТОВ ??laquo; Даліс
2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ ??laquo; Даліс
ООО Даліс є розробником першої черги Афанасовского родовища (Малоярославецкий район, Калузька область) піщано-граві...
