ь формалізації результатів стратегічного аналізу і обговорень в робочих групах;
укрупнений розрахунок економічних результатів реалізації основних сценаріїв розвитку компанії;
стиковка загальстратегічна планів з планами підрозділів та ключовими проектами розвитку;
вибір відповідного формату роботи над стратегією;
зрозуміле рішення питання мотивування співробітників на участь у стратегічному процесі.
У процесі визначення стратегічних цілей розвитку важливо відзначити, що мова йде про те, що на визначення основних параметрів стратегічних цілей компанії можуть надавати активний тиск як власники, так і менеджери компанії. Як правило, власники схильні завищувати плановані параметри цілей, часом в такій мірі, що вся подальша процедура розробки стратегії стає відвертою підгонкою під відповідь raquo ;. Менеджери, у свою чергу, навпаки, часто віддають перевагу проявити обережність і не замахуватися на нові складні цілі. Таким чином, корисно враховувати ризики таких крайнощів у підході до визначення цілей, і по можливості відкрито і аргументовано обговорювати параметри стратегічних цілей, спираючись як на результати стратегічного аналізу, так і на особисті оцінки ключових осіб компанії.
Часто буває так, що цілі визначені чітко (вирости на Х%, стати третіми на ринку і т.д.), а розуміння того, за рахунок чого саме ці цілі будуть досягнуті, виявляється розпливчастим. Ясне розуміння провідної ідеї розвитку допомагає розставити пріоритети в наборі стратегічних ініціатив, а також зробити стратегію більш доступній для сприйняття співробітників (наприклад, ліфт-тест ми стаємо лідером ринку по витратах! Raquo;).
При цьому навряд чи варто зациклюватися на пошуку нової стратегічної ідеї, коли у реалізованої раніше стратегічної ідеї розвитку ще зберігається значний потенціал. Необхідно зафіксувати, що компанія продовжує реалізацію даної стратегічної ідеї.
Оскільки ключові стратегічні питання висловлюють ризики або можливості розвитку бізнесу, то виявити їх нібито не складно, менеджмент регулярно на них наштовхується. Але в той же час часто вони бувають незручними для компанії і їх хочеться обійти (приклад: менеджери компанії-виробника традиційної продукції зазвичай схильні недооцінювати ринковий потенціал нового товару-замінника, випущеного конкурентами). До того ж, при роботі за типовою схемою розробки стратегії, такі питання мають схильність об'єктивно вислизати від проведеного стратегічного аналізу. При цьому сильну стратегію можна розглядати як комплекс взаємопов'язаних відповідей на ряд стратегічних питань розвитку. Методичною основою для ефективного виявлення стратегічних питань розвитку є цільовий підхід до аналізу, на противагу фронтальному підходу.
Необхідно також підкреслити важливість не просто виявлення та опрацювання стратегічних питань, але і вироблення принципових рішень по них, наскільки це можливо в рамках процесу розробки стратегії.
Для більшості російських компаній характерний недостатній рівень формалізації результатів групових обговорень зі стратегічних питань. Формалізовані зазвичай виявляються тільки матеріали аналітиків відділу стратегічного розвитку або маркетингового відділу.
У результаті в підсумкові документи по стратегії часто так і не потрапляють важливі ідеї і дані, згенеровані в процесі обговорень і аналітичного опрацювання, і втрачені десь на стратегічному шляху. Замість них присутні або загальні місця, або вирвані з контексту матеріали, або включена в останній момент і не обговорювалася в групі стратегічна ідея.
У прикладному плані цю проблему вирішує ведення протоколів таких обговорень, вимога до учасників представляти свої матеріали та ідеї у форматі презентацій, і планування окремої роботи по зведенню різних напрацьованих матеріалів та оформлення їх у вигляді добре структурованого тексту (презентації ).
У питанні укрупненого розрахунку економічних результатів реалізації основних сценаріїв розвитку компанії простежується схильність до крайнощів:
в компанії використовується вельми докладна комп'ютерна модель, в якій можна врахувати масу параметрів, але немає можливості швидко обрахувати черговий розглянутий сценарій розвитку, за визначенням недостатньо деталізований;
в компанії воліють розрахунків взагалі не проводити, а спиратися в основному на експертні оцінки менеджерів.
Потреба в таких укрупнених розрахунках ряду ключових економічних показників особливо проявляється на етапі вибору стратегічної альтернативи: плюси і мінуси кожної з альтернатив повинні бути предметними і по можливості підводитися під деякий загальний знаменник, інакше суб'єктивний фактор починає грати ...
