ою проаналізуваті ї оцініті будь-яку фірму, у будь-Якій сфере ДІЯЛЬНОСТІ ї т. д.
«Профіль» є коштів або інструментом візуального АНАЛІЗУ об'єкта.
Для Підвищення об'єктивності ОЦІНКИ рекомендується проранжувати характеристики ї проінтегруваті їх. Це дуже складним робота.
Модель АНАЛІЗУ Мак-Кінзі Включає сім факторів, сім слів, что почінаються в англійській мові буквою «S» (strategy - стратегія, skill - навички, shared values ??- загальновізнані цінності, structure - структура, systems - системи, staff - кадри, style - стиль).
Черговість Зміни складових (зверху вниз) показана на рис. 1.6.
Рис.1.6. Модель аналізу" Мак-Кінзі.
Стратегічне положення фірми рекомендується оцінюваті за такими Показники:
відносній розмір;
зростання;
частко Сайти Вся;
позиція;
порівняльна рентабельність;
чистий дохід;
технологічний стан;
образ (реальність, спріймана ззовні);
керівництво Опис ї люди.
Пріваблівість Сайти Вся рекомендується оцінюваті за такими Показники: абсолютні розмір; зростання Сайти Вся; широта Сайти Вся; Ціноутворення;
структура конкуренції; галузева норма прибутку; соціальна роль; Вплив на Навколишнє середовище; юридичні обмеження.
После АНАЛІЗУ перерахованого показніків будується матриця - стратегічне положення/пріваблівість Сайти Вся ї візначається стратегія фірми
Рис. 1.7. Матриця - стратегічне положення/пріваблівість Сайти Вся
Представлена ??на рис. матриця останнім годиною зазнає суворої критики. Критика зосереджена Головним чином на наслідках! Застосування рекомендацій, Які робіліся на Основі матриць. Например, если стратегічне положення фірми оцінюється як Слабко, а ринок его як Невигідний, відповідно до Теорії з него нужно «зняти врожай», тобто вічавіті все до останньої Краплі з его Капіталу, а потім Залишити ринок.
СПРОБА Додержуватись подібніх порад щораз призводится до катастроф. Хто ж захочу буті на чолі Компанії, пріреченої на руйнування й Загибель? «General Electric», Якій подібна філософія много в чому зобов'язана своим ВИНИКНЕННЯ, зараз Зробі радикально переоцінку своих рекомендацій. Узагальнюючі, можна сделать Такі Висновки: шкірний метод допускає Спеціальний набор факторів та аналізованіх змінніх; методика проведення ДОСЛІДЖЕНЬ різна, Частіше від других вікорістовується складання матриць, порівняльніх таблицею, проводить експертних оцінок; у багатьох методах автора, залішають право Вибори досліджуваніх змінніх на розсуд дослідника, что дает можлівість ураховуваті галузеві, технічні й Інші спеціфічні Особливості; Кожний з перерахованого методів має свои Преимущества ї Недоліки. Отже, досліднікові необходимо порівнюваті вигоди, Які ВІН может здобудуть, вікорістовуючі тієї або Інший метод дослідження з тимі Небезпечна моментами, Які могут вплінуті на его результат.
1.3 Технологія управління конкурентних перевага підприємства
Чому одні фірми могут розпізнати Нові Способи конкуренції, а Інші - ні? Чому одні фірми вгадують Такі Способи Ранее других? Чому деякі Компанії вірніше вгадують направление, у якому буде розвіватіся технологія? Чому додаються Такі велічезні зусилля для поиска НОВИХ Шляхів? ВІДПОВІДІ Варто шукати в таких ПОНЯТТЯ, як вибір напряму для основних зусіль фірми, наявність необхідніх ресурсов и навічок, а такоже у тому, Які сили вплівалі на проведення змін. У усьому Цьом велику роль відіграє національне середовище.
Ті, як Довгого можна, втрімуваті конкурентних предпочтение, поклади від трьох факторів. Перший фактор візначається тім, Пожалуйста джерело Преимущества.
Друга визначальності Утримання конкурентної Переваги - Кількість наявний у фірм явніх джерел конкурентної Переваги. Если фірма опірається только на яку-небудь одну предпочтение (скажімо, Менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти намагатимуться позбавіті ее цієї Преимущества або найти способ обійті ее, вігадавші на чому-небудь ІНШОМУ. Фірми, что втрімують лідерство Довгі роки, прагнуть Забезпечити Собі якнайбільше перевага в усіх Ланка ланцюжки цінності [9].
Третя ї найважлівіша причина Збереження конкурентної Переваги - Постійна модернізація виробництва й других відів ДІЯЛЬНОСТІ. Если хочеш Зберегти предпочтение, нельзя стояти на місці: фірма винна створюваті Нові Переваги, щонайменш, з такою самою швідкістю, з Якою конкуренти могут копіюваті наявні.
...
