цип «удар - відхід», обираючи об'єкт атаки там і тоді, коли переможений може тимчасово використовувати ситуацію з вигодою для себе. Наприклад, атака спрямована на покупців, які не становлять інтересу для основних конкурентів; на покупців зі слабкою прихильністю до товарів противника; здійснення невеликих, окремих, рідкісних атак на позиції конкурентів з використанням тактики разового зниження цін (щоб виграти велике замовлення або переманити перспективного клієнта).
Стратегія попереджуючих ударів.
Дані стратегії полягають у діях щодо збереження вигідної позиції на ринку, які відбивають у конкурентів бажання копіювати стратегію компанії. Існує кілька способів: розширювати виробничі потужності в розмірах, більших, ніж потребує ринок, в надії відбити бажання у конкурентів наслідувати ваш приклад і розширити свої власні виробничі потужності; встановлювати зв'язки з найкращими постачальниками сировини або комплектуючих виробів; зберігати гарне географічне положення; забезпечити себе престижної клієнтурою; створити у споживача сильний психологічний імідж компанії, який важко з чим-небудь сплутати. Подібні кроки не обов'язково повинні повністю блокувати для конкурентів можливість їх повторення. Ці кроки просто повинні забезпечити першопрохідникам кращу стратегічну позицію. Така позиція забезпечує конкурентну перевагу перед іншими компаніями, причому конкурентам дуже складно витіснити першопрохідника на другі ролі.
3.2 Оборонні стратегії для захисту конкурентної переваги
На конкурентних ринках всі фірми можуть бути об'єктами атаки з боку суперників. Подібні атаки можуть проводитися як з боку новачків, що бажають вийти на ринок, так і з боку вже працюючих фірм, прагнучих посилити свої позиції на ринку. Мета оборонної стратегії полягає в зниженні ризику бути атакований, можливості перенести атаку з меншими втратами, якщо це відбудеться, і в чиненні тиску на кидають виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами. Хоча оборонна стратегія не посилює конкурентної переваги компанії, вона дозволяє створювати оборонні споруди навколо конкурентної позиції і зберігати наявне конкурентну перевагу.
Існує 2 підходи. Перший полягає в спробі перешкодити конкурентам почати наступальні дії: розширення номенклатури продукції; розробка моделей і сортів виробів з характеристиками, які конкуренти вже мають або можуть мати; підписання з дилерами і дистриб'юторами ексклюзивних договорів; пропозиція безкоштовного або за низькою ціною навчання користувачів; скорочення часу поставки запасних частин; патентування альтернативних технологій; захист власних ноу-хау. Оборонна стратегія припускає можливість швидкого пристосування до мінливої ??ситуації в галузі. Другий підхід полягає в доведенні до відома конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і компанія готова до атаки. Мета - перешкодити початку атакувальних дій.
3.3 Стратій?? ия вертикальної інтеграції
Вертикальна інтеграція розширює сферу діяльності компанії в даній галузі. Фірми можуть розширювати свою діяльність по напрямку до постачальників (назад) та/або у напрямку до кінцевому користувачеві або продукту (вперед). Стратегії вертикальної інтеграції можуть переслідувати мету повної інтеграції (участь у всіх стадіях галузевої ланцюжка цінностей) або часткової інтеграції (створюючи позиції на найбільш важливих етапах галузевої ланцюжка цінностей). Якщо вертикальна інтеграція не призводить до значного зниження витрат компанії або отриманню додаткової конкурентної переваги, вона не є стратегічно виправданою, і немає сенсу вкладати в неї кошти. Інтеграція в напрямку постачальників дає суттєві переваги, коли вони мають значні прибутки. Вертикальна інтеграція «назад» створює конкурентну перевагу, засноване на диференціації, коли компанія починає виконувати ті дії, які раніше були їй не властиві, пропонуючи кращу якість кінцевого продукту/послуги. Подібна інтеграція може також знизити залежність компанії від постачальників найважливіших компонентів готової продукції або від компаній, що надають певні послуги. Стратегічні зусилля з інтеграції «вперед» мають ті ж коріння. Для компанії може бути вигідна інтеграція «вперед» у напрямку до оптовикам і/або роздрібним торговцям, у результаті чого створюється мережу пов'язаних зобов'язаннями дилерів, що представляють продукцію компанії кінцевому користувачеві.
Великий недолік вертикальної інтеграції в тому, що вона замикає фірму всередині галузі, до такого стратегічному руху слід підходити з обережністю. Недоліки вертикальної інтеграції:
. збільшує капіталовкладення в галузь.
. обмежує фірму щодо свободи вибору постачальників.
. призводить до проблем, пов'язаних з балансуванням потужностей ...
