ішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. [4, стор 204-205]
5. Вибір альтернативи.
В
Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Хоча менеджеру ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про такий. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яке він називає В«задовольняєВ», а не В«максимизирующимВ». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю інформацію і альтернативи. У силу цих обмежень керівник, кап правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих. [10, стор 104-106]
В
6. Реалізація.
Як підкреслює Харрісон: В«Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення В», процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір направ лення дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з можливості рішення має бути реалізовано. [9, стор.75] Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу В«правий я чи не правий, але начальник яВ» сьогодні у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивації і лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективним далеко не в кожній ситуації.
Більше того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійс...
