ькості зазвичай маються на будь-якої комерційної організації. Зазвичай для їх отримання застосовуються «засланці», що призначаються з числа нових співробітників, в завдання яких входить відвідування конкурентів під виглядом покупців. Крім того, подібні джерела вільно лунають на виставках і презентаціях;
) Матеріали консалтингових організацій. Зазвичай ці матеріали включають в себе аналіз ринків і конкуренції, консалтингові організації проводять зовнішні ревізії і розробляють конкурентні стратегії. Слід враховувати те, що консалтингові організації часто імітують аналітичну діяльність, представляючи результати, за ефективність використання яких відповідальність несе сам замовник. [42, c. 37]
Дослідження, виконані на основі вторинної інформації, зазвичай є попередніми і носять описовий таЧи постановочний характер. За допомогою таких досліджень можна визначити, наприклад, тенденції розвитку ринку, конкурентні стратегії, місцеві інфраструктурні особливості і т.д. [18, c. 45]
Достоїнствами вторинних (кабінетних) досліджень є менші витрати часу та фінансів, ніж на первинні дослідження, і можливість використання результатів для визначення завдань первинного дослідження, якщо мета не досягнута. Значимість внутрішньої чи зовнішньої інформації в кожному конкретному випадку визначається завданнями дослідження. Основна проблема в їх використанні пов'язана з інтерпретацією наявних даних (вони завжди неадаптованих) і розробкою методології аналізу (вона завжди нова). [18, c. 47]
Бенчмаркінг як вид кабінетних досліджень застосовується далеко не тільки в маркетингових дослідженнях. В принципі, він може використовуватися в будь-якій області бізнесу (і не тільки бізнесу). У якомусь сенсі це обмін досвідом (якщо він відбувається на добровільній основі) або вивчення та копіювання (з доробками) вдалих дій і методик партнерів і конкурентів. [28, c. 64]
Суть методу полягає в послідовній реалізації наступних етапів:
) визначення цілей бенчмаркінгу. Необхідно визначити, які області діяльності компанії потребують удосконалення з причини відставання від лідерів ринку або невідповідності поточним вимогам ринку;
) вибір лідера (еталону). На цьому етапі проводиться аналіз діяльності партнерів і конкурентів у вибраній області, вибір компаній, які досягли найкращих результатів;
) збір інформації про методи, що застосовуються лідером. Визначивши, які компанії домоглися найбільших успіхів, необхідно зрозуміти, яким чином (за рахунок яких дій, технологій тощо) вони досягли цих результатів;
) оцінка застосовності методів, використовуваних лідером, в діяльності компанії. Не завжди методи, застосовувані лідером, доступні для інших компаній. Обмеження можуть бути пов'язані із застосуванням лідером унікальних технологій, захищених патентами або ексклюзивними договорами з їх творцями, високими витратами на впровадження таких технологій тощо;
) адаптація методів, застосовуваних лідером, до використання в діяльності організації. Навіть якщо досвід конкурентів і партнерів може бути застосований в діяльності організації, просте копіювання, як правило, неможливо. Зазначені методи потребують модернізації та пристосуванні до застосування в даній організації;
) впровадження. Цей етап вже ...
