відібрані для роботи в організації, залежить вся подальша діяльність у процесі управління людськими ресурсами. Тому, щоб не створювати додаткових труднощів, слід поставитися до цього етапу з усією серйозністю, враховуючи досвід, накопичений у вітчизняній і зарубіжній практиці.
Для того щоб найняти відповідних працівників, потрібно в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, який є наріжним каменем роботи з персоналом. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. В основі відповідного документа лежать певні міркування про планування робочої сили і потреби організації в контролі діяльності менеджерів при наборі персоналу в їхні робочі підрозділи.
Правильність рішення про прийом працівника перевіряється за результатами його діяльності і, зокрема, їх порівнянням з результатами його попередника [34]. У фірмах існує досвід залучення власних працівників до пошук претендента на вакансію. За це вони отримують премію, половина якої виплачується відразу, а половина - після закінчення випробувального терміну, достатнього для оцінки творчого потенціалу знову прийнятого спеціаліста.
На думку англійського дослідника Г.Т. Грехема, виконання функції підбору кадрів на підприємствах і в організаціях може оцінюватися за такими показниками: час існування вакансії; відношення числа відгукнулися на оголошення про вакансії до числа отримали запрошення на участь у конкурсі на неї; відношення кількості отримали запрошення до кількості прийнятих на роботу; відношення числа прийнятих до числа залишилися на роботі через рік; кількість задовольняють керівництво із загального числа прийнятих на роботу; відношення вартості прийому і відбору - до числа приступили до роботи число заповнених вакансій за рахунок власних працівників у загальній кількості вакансій; відношення загальних витрат на заробітну плату новоприйнятих - до вартості їх підбору.
Найбільші труднощі становить собою відбір при найманні працівників вищої ланки - керівників організації, їх заступників, керівників окремих напрямків діяльності організації.
Очевидно, що основу організації оцінки якості керівників вищого рівня в рамках даної організації становить переконання: чим вища посада, яку має займати претендент, і чим вище відповідальність, яку він повинен нести, тим менше число людей можуть виконувати цю роботу. Основна причина цього - низький рівень професіоналізму кадрової роботи, властивий керівникам різних рівнів (відзначимо, що парадокс полягає в тому, що чим вище рівень керівника, тим більше він воліє керуватися власною думкою і тим менше довіряти науковому професійному відбору та підбору відповідних фахівців).
Подібний підхід - прямий наслідок вузькості профорієнтації керівників вищих ешелонів, які через високу щоденного навантаження обмежують обсяги надходить до них і використовуваної інформації, головним чином суто вузькими рамками, що мають безпосереднє відношення до проблем керованих ними організацій. Проблеми наукового підходу до кадрового відбору в цих умовах часто залишаються поза їх інтересів. Виняток становлять ті керівники організації, які за родом своїх обов'язків професійно займаються відбором персоналу.
Наступним важливим аспектом роботи з...
