контролю всіх фінансових пот?? Ков підприємства.
. Ініціатива змін до моделі «Лавина» виходить від самого об'єкта адаптації. Він сам розпізнає зміни в зовнішньому середовищі і під впливом факторів внутрішньої мотивації своєчасно змінює свою конфігурацію. Процес змін нагадує керовану лавину. Всі елементи організації знаходяться в безперервному русі, причому вектор руху орієнтований на досягнення конкурентних переваг в умовах постійно мінливого ринку. Опір змінам змінюється активністю у власному розвитку з метою прискорення процесу зміни. При цьому спостерігається ефект синергії за рахунок розвитку якостей групи і всієї організації. Сам по собі процес адаптації в моделі «Лавина» стає довгостроковим конкурентною перевагою і висловлює суть саморозвитку.
Дана модель в даний час в більшій мірі є теоретичною. Лише окремі її фрагменти зустрічаються на практиці. Сама ідеологія побудови такої моделі близька до «теорії самообучающихся організацій» (П. Сенге, М. педлер, Д. Гарвин та ін.) Складність полягає в зовсім іншій культурі організації, коли прагнення до саморозвитку та навчання відповідно до зміни зовнішнього середовища стає внутрішньою необхідністю і нормою поведінки кожної окремої людини, групи і всієї організації. Поки ще тільки шукаються підходи до практичного побудови такого типу організації, і дуже ймовірно, що в чистому вигляді вона так і не буде реалізована, як у свій час не була реалізована ідеальна фабрика, побудована на застосуванні теорії людських відносин.
. Модель «Опір - Рух - Лавина» описує трьохетапний процес побудови адаптивної саморозвивається організації.
На першому етапі керівництво підприємства, долаючи опір членів організації і в більшій мірі - свою психологію керівників-автократів, змінює принципи побудови самої організації (за рахунок управління підрозділами, заснованого на внутрішньому підприємництві (Х. Виссема)) . Принаймні зростання кваліфікації керівників підрозділів їм передається все більша фінансова самостійність і відповідальність. Одночасно відпрацьовуються нормативи фінансових відносин всередині організації, баланс інтересів центру і підрозділів.
На другому етапі йде звикання до роботи в умовах позитивного зворотного зв'язку.
Поступово змінюється культура підприємства. Нормою стає дотримання основних принципів ефективної мотивації: орієнтація на різноманітність потреб і цілей людини, використання комплексу зовнішніх і внутрішніх факторів, облік індивідуальних очікувань, оцінок і домагань, диференційований підхід до розподілу благ, створення можливостей для розвитку здібностей та ін У результаті основна увага індивіда і групи концентрується на результаті, а винагорода, як само собою зрозуміле, відходить на другий план. Приходить розуміння, що результату можна досягти тільки через власний розвиток і розвиток групи, що команда може зробити значно більше, ніж просто сума окремих людей.
Сигналом переходу організації на третій етап є самоототожнення персоналу з результатами своєї роботи. Результат в психології індивідуума стає його власністю. Він порівнює свій особистісний успіх з результатами роботи на підприємстві. Розвиток стає природною потребою і диктується змінами зовнішнього середовища. Вектори інтересів індивідуума, групи та організації збігаються. Внутрішні норми і правила поведінки стають законом д...
