жбової діяльності; більше ефективне поточне управління; гнучкіше використання спеціальних знань і компетентності окремих виконавців; розвиток у працівників навичок прийняття рішення, професійної та управлінської діяльності (на увазі відносної автономності оперативних груп); поліпшення контролю за виконанням окремих завдань службової діяльності; можливість застосування ефективних методів планування та управління.
Недоліками програмно-цільовий системи управління є: необхідність постійного контролю за "співвідношенням" сил між завданнями управління по цілям і функціональним призначенням підрозділів; труднощі з встановленням чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу і виконання функцій за рішенням цільової завдання (наявність негативних явищ, пов'язаних з подвійним підпорядкуванням); можливі порушення встановлених правил роботи, ухвалених в лінійних і функціональних підрозділах, через тривале відриву від них співробітників, що беруть участь в роботі цільових робочих груп; необхідність адаптації співробітників до нових умов та набуття ними навичок, необхідних для ефективної роботи у складі оперативних груп; можливість виникнення конфліктів між керівниками лінійних і функціональних підрозділів і керівниками оперативних груп. Змішані організаційні структури управління не позбавлені позитивних сторін і недоліків всіх названих вище структур.
Аналіз склалися в системі митних органів організаційних структур управління дозволяє сформувати такі вимоги до них.
1. Простота і економічність . Очевидно, що надмірно складна організаційна структура ускладнює роботу органів управління, веде до збільшення витрат на його зміст. Тому нові структурні підрозділи в митних органах створюються в тих випадках, коли ефективність реалізації ними будь-якої службової функції свідомо буде вищою в порівнянні з ефективністю здійснення цієї функції співробітниками, що працюють в інших підрозділах. Так, створення в митницях відділів по боротьбі з контрабандою наркотиків покликане підвищити ефективність діяльності митниць в цьому плані в порівнянні з тим періодом, коли вона здійснювалася співробітниками різних служб і підрозділів.
Здійснювані контроль і стимулювання роботи співробітників повинні вимагати мінімальних зусиль і економічних витрат.
Організаційна структура управління має сприяти самоконтролю і наявності у працівників внутрішньої мотивації, тобто мінімальну кількість Співробітників повинна витрачати час на організаційно-управлінські питання.
Якщо в будь-якій організації частина зусиль управлінців і рядових працівників так чи інакше доводиться направляти "усередину", то ці витрати повинні бути якомога менше. Організація, яка працює тільки на саму себе, так ж неможлива, як неможливий вічний двигун.
Що ж сприяє формуванню економічності організації? Насамперед необхідно, щоб оргструктура розвивалася і оформлялася не сама по собі, а в процесі розвитку діяльності. Оргструктуру можна уподібнити приводного ременя, перетворює діяльність у результат (а не в псевдорезультатів).
2. Ясність . Кожен підрозділ митного органу, кожен співробітник повинен чітко знати, де він знаходиться, куди йому звертатися за інформацією, а також хто приймає управлінські рішення. Ясність структури не можна плутати з простотою. Навпаки, складні структури можуть бути ясними. p> Структура, яка не володіє ясністю, створює конфлікти, змушує Співробітників даремно витрачати час, дратує їх, затримує ухвалення рішень.
3. Визначеність . Оргструктура повинна допомагати кожному співробітнику розуміти своє власне завдання. Для цього вона повинна забезпечувати мінімальну втрату інформації на шляху від вищестоящих рівнів управління до нижчестоящих.
4. Керованість . Оргструктура повинна полегшувати процес прийняття рішення. У поганий оргструктуре рішення приймаються "зверху-вниз" у гарній - "Знизу-вгору". p> 5. Стійкість . Оргструктура одночасно повинна бути стабільною. Тобто вона повинна "працювати", які б бурі не вирували навколо. Кожен працівник потребує наявності певного кола спілкування, де він займає певне місце. Людина не може працювати, постійно відчуваючи себе як на вокзалі. Організація повинна володіти стійкістю в часі і здатністю до самооновлення і саморозвитку. Цього можна досягти насамперед за рахунок професійного та особистісного розвитку фахівців, нових лідерів.
6. Гнучкість . Поняття гнучкості з'явилося лише останнім часом і характерно для відкритих соціальних систем.
Організаційна структура управління, навіть найбільша і складна, що не повинна бути "застиглою", раз і назавжди визначеною. Гнучкість структури дає можливість організації (підприємству) швидше реагувати на зміни зовнішніх умов і пристосовуватися до них. Зрозуміло, це не означає, що будь-яка незначна зміна має приводити до перегляду всієї структури. У цьому далеко не завжди є необхідність, наприклад ...
