події. Тому цілі, які вони ставлять, часто повторюють ті, що вже були досягнуті. Задоволення вони відчувають від тих плодів, які отримують завдяки досягнутої мети. p align="justify"> Виявлення цілей, які ставить перед собою працівник, може наштовхнутися на низку перешкод. Наприклад, забобонні люди приховують свої цілі зі страху, що вони не збудуться. Занадто незалежні люди замовчують про свої цілі, щоб ніхто не допомагав їм у їх реалізації, і вони всього досягли власними руками. Перестрахувальники применшують важливість цілей, які вони перед собою ставлять, щоб у разі невдачі ніхто не міг їх у цьому дорікнути. Для подолання цих перешкод керівнику слід приділяти особливу увагу створенню довірчої атмосфери при спілкуванні з підлеглими. br/>
12.2.1.4 Взаємне співвідношення потреб, мотивів і цілей
Як же потреби, мотиви і цілі співвідносяться між собою? Якщо ми розглянемо, як розгортається трудова діяльність працівника, то побачимо, що вони послідовно змінюють один одного. p align="justify"> Діяльність починається з того, що у людини виникає деяка потреба. Вона неконкретна і може бути задоволена за допомогою різних об'єктів, які знаходяться у навколишньому середовищі. Тому потреба, з одного боку, залежить від особистого досвіду людини, а з іншого боку, від параметрів конкретної ситуації. Потреба сама по собі не може призвести до виникнення діяльності. Діяльність виникає тільки тоді, коли виявляється щось, що може задовольнити виниклу потребу. Спонукання людини діяти або, навпаки, не діяти, щоб отримати цей об'єкт, і є мотивом. Образ цього об'єкта стає метою, на досягнення якої спрямовується діяльність. Якщо цей об'єкт надається керівництвом у спеціально організованих умовах трудової діяльності, то він називається стимулом. Наприклад, потреба в безпеці конкретизується в мотиві уникнення покарання, приводячи до виникнення мети В«зайвий раз не потрапляти на очі начальникуВ». p align="justify"> Порівняльний аналіз потреб, мотивів і цілей наведено в таблиці 12.5.
Таблиця 12.5. p align="justify"> Співвідношення потреб, мотивів і цілей
ПотребностиМотивыЦелиИзменяемость Інтенсивність змінюється при пересичення або насиченні Змінюються при досягненні результату Змінюються в міру руху до результату Тривалість Стійкі на даному етапі життя середньострокове короткостроковий Усвідомленість Низька Середня Висока Визначеність аморфних Щодо певних конкретних
Таким чином, для управління людьми можна використовувати інформацію і про їхні потреби, і про мотиви, і про цілі. У всіх випадках керівник надає якийсь зовнішній об'єкт, який може задовольнити одну або кілька потреб людини (стимул). Тому такий процес впливу називається В«стимулюванняВ». Тільки в тому випадку, якщо керівник впливає на людину, змінюючи пріоритетність того чи іншого мотиву (вже існуючого у людини), цей процес називається мотивуванням. p align="justify"> Теорія посилення мотивації Б. Скіннера
Основні положення теорії базуються на законі ефекту Е.Торндайк. Ця теорія відображає важливий аспект мотивації - її залежність від минулого досвіду людей. Відповідно до теорії Скіннера, поведінка людей зумовлено наслідками їхніх дій у подібній ситуації в минулому. Співробітники отримують уроки з наявного у них досвіду і намагаються брати такі завдання, виконання яких раніше давало позитивні результати, і, навпаки, уникати тих завдань, виконання яких спричинило за собою негативні результати. p align="justify"> Схематично механізм поведінки за Скіннер можна зобразити таким чином:
стимули В® поведінка В® наслідки В® майбутнє поведінка
Відповідно до цієї моделі, наявність стимулів викликає певну поведінку людини. Якщо наслідки поведінки позитивні, то працівник буде аналогічно поводитися в такій же ситуації в майбутньому, тобто його поведінка повториться. Якщо ж наслідки негативні, то надалі він або не буде реагувати на подібні стимули, або змінить характер своєї поведінки. Неодноразові повторення одних і тих же результатів приводять до формування у людини певної поведінкової установки. p align="justify"> Застосовуючи теорію Скіннера на практиці, керівник повинен передбачити психологічний вплив наслідків виконання співробітниками завдань, які він їм дає, і ставити перед ними цілком досяжні цілі, реалізація яких здатна викликати у них позитивний психологічний ефект.
Практичні рекомендації менеджерам:
В· Чи не винагороджуйте всіх однаково. Винагорода лише в тому випадку викликає позитивний ефект, якщо безпосередньо залежить від діяльності підлеглого. Однакові винагороди лише підсилюют...
