аного зростання ринку;
завчасним поширенням інформації про нові товари, технологічних проривах, планованих розробках нових моделей і сортів продукції в надії, що це охолодить бажання конкурентів робити рішучі дії по повній перевірки достовірності інформації;
публічною заявою про намір компанії не відставати від політики конкурентів у зміні цін і умов продажу;
створенням резерву готівки і високоліквідних активів для ведення дій;
проведенням різких контратак на нападки не надто сильних конкурентів для створення іміджу добре захищеній компанії.
Інший шлях протистояти атакуючим діям конкурентів полягає в спробі знизити прибуток, який залучає їх і підштовхує до наступальних дій. Коли прибутковість фірми або відросли дуже висока, це служить принадою для великої кількості фірм і викликає бажання вести наступальні дії, навіть якщо вхідні бар'єри високі і оборона сильна. У цій ситуації фірма може захиститися від конкурентів, особливо від нових компаній, відмовившись від короткострокових прибутків і використавши облікові механізми, що дозволяють показати порівняно низьку прибутковість.
. Стратегія вертикальної інтеграції. Сутність цієї стратегії полягає в тому, що фірми можуть розширити свою діяльність у напрямку до постачальникам (тому) або за направленням до споживача (вперед). Фірма, яка будує нове підприємство для виробництва вхідних компонентів, які раніше закуповувалися у постачальників, безсумнівно, залишається в тій же галузі, що й раніше. Аналогічно, якщо виробник вибирає інтеграцію «вперед», відкриваючи мережу своїх роздрібних магазинів, щоб продавати продукцію безпосередньо кінцевому споживачеві, він залишається в бізнесі з виробництва цієї продукції, навіть за умови розширення його сфери діяльності в галузевій ланцюжку цінностей.
Стратегії вертикальної інтеграції можуть переслідувати мету повної інтеграції в відросли або часткової інтеграції (створюючи позиції на найбільш важливих етапах галузевої ланцюжка цінностей). Компанія може здійснювати вертикальну інтеграцію, починаючи власні дії в інших ланках галузевої ланцюжка або прибрати фірми, вже працюють у цій сфері, щоб вони були ближче до компанії. [15, с.325]
Спрощена методика визначення положення фірми і її товарів по відношенню до можливостей галузі була розроблена Бостона консультативною групою (малюнок 2). При аналізі портфеля проводиться порівняння частки фірми або її товарів на ринку з темпами зростання всієї господарської діяльності.
Малюнок 2 - Матриця БКГ (BCG)
Кожному з квадрантів в моделі BCG даються образні назви:
Зірки. До них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку бурхливо зростаючого ринку, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять організаціям дуже високий дохід. Однак головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю область з тим, щоб у майбутньому гарантувати зворотність останніх. Дійні корови. Це бізнес-області, які в минулому отримали відносно більшу частку ринку. Проте з часом зростання відповідної галузі помітно сповільнився. Як звичайно, «дійні корови» - це «зірки» у минулому, які в даний час забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій в таку бізнес-область потрібно самий необхідний мінімум. Така бізнес-область може принести дуже великі доходи організації.
Важкі діти. Ці бізнес-області конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Це поєднання обставин приводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи зростання ринку вимагають значної грошової готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Однак ці бізнес-області з великими труднощами генерують дохід організації через свою невеликої частки на ринку. Ці області найчастіше є чистими споживачами готівки, а не генераторами її, і залишаються ними до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка. Відносно цих бізнес-областей має місце найбільша ступінь невизначеності: або вони стануть у майбутньому прибутковими для організації, або ні. Ясно одне, що без значних додаткових інвестицій ці бізнес-області швидше скотяться до позицій «собаки».
«Собаки» - це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в повільно розвиваються. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації в напрямку отримати більшу частку ринку однозначно негайно контратака доміну...
