групах і командах нездатність членів розділити очікування або прислухатися один до одного може іноді привести до нерозуміння.
Рольова перевантаження виникає в тих випадках, коли від людини очікують виконання занадто великої роботи, з якою той не може впоратися з якихось об'єктивних причин (недоліки у ресурсному забезпеченні, прбели в професійних знаннях і уміннях, проблеми зі здоров'ям і т.д.).
Рольовий конфлікт виникає, коли людина виявляється не в змозі задовольнити очікування оточення, не здатний реагувати на рольові очікування, які суперечать один одному.
Рольові переговори - це один із способів управління рольової динамікою в будь-якій групі або сфері діяльності. Це процес, в ході якого індивіди займаються з'ясуванням рольових очікувань кожного щодо інших людей.
Висновки по першому розділі
Закінчуючи теоретичну главу дипломної роботи, зробимо основні висновки:
Вибір членів групи зазвичай здійснюється керівником проекту за погодженням з керівниками функціональних підрозділів, звідки беруть працівників, і з самими працівниками. При цьому треба стежити за тим, щоб лінійні керівники не використали ситуацію для того, щоб «спихнути» в проект неугодних їм працівників. Саме тому керівнику проекту має бути дано право відхилення невідповідних кандидатур.
При підборі команди руковод?? тель проекту повинен якомога раніше налагодити взаємодію з керівниками функціональних підрозділів. Це доцільно з двох міркувань. По-перше, керівник функціонального підрозділу, як фахівець, набагато краще знає предметну сторону своєї частини проекту і може виявити області з високим ризиком. По-друге, потрібно, щоб у нього виробилося позитивне ставлення до успіху проекту, а це найкращим чином досягається, коли він бере участь вже при плануванні проекту.
Поряд з професійними якостями залучаються до проекту працівники повинні мати здатність до роботи в команді. Склад команди повинен доповнювати один одного і повинна бути гарантована сумісність людей. Якщо з'ясовується, що окремі працівники порушують гармонію команди, їх слід неодмінно замінити іншими, навіть якщо мова йде про носіях найважливіших ноу-хау.
Ідентифікація необхідного складу команди проекту критична для нормального старту і ходу проекту. Типові кроки цього процесу:
. На основі технічного завдання, статуту проекту визначити, які функціональні групи і потенційні партнери необхідні для виконання робіт. Виявити групи як усередині компанії, так і в зовнішніх організаціях, чий час може знадобитися.
. Ідентифікувати всі особливі компетенції та досвід, який вимагається від окремих членів команди. Бажано визначити необхідні компетенції (якщо це вже відомо) ще до відбору людей у ??функціональних підрозділах. Ці люди повинні бути технічно компетентними в області їх відповідальності. Набори їх умінь повинні доповнювати один одного. Часткове накладення умінь дозволяє збільшити гнучкість при розподілі робіт. При відборі людей варто враховувати не тільки демонстровані, а й потенційні здібності.
. Скомпонувати вихідний лист необхідних членів команди на початку проекту. Лист може містити прізвища конкретних людей, якщо до цього часу відомі необхідні для проекту специфічні знання та навички. В інших випадках достатньо у вихідний лист включити функціональні підрозділи, з яких потрібно залучити людей, та/або необхідні вміння.
. Визначити організаційну структуру команди. Чи необхідно виділити субкоманди (особливо у разі великих проектів). Якщо це так, то підібрати керівників цих субкоманди. Визначити, як і коли підключити їх для відбору людей в команди і розподілу робіт.
. Обійти функціональні підрозділи організації з питанням, чи потрібні їхні представники в команді проекту. Такий підхід дозволяє згадати про необхідність залучення деяких критичних фахівців, які в іншому випадку могли б бути забуті, що на наступних стадіях проекту могло б стати проблемою.
. Визначити, хто/які позиції будуть являти собою ядро ??команди і хто буде входити в розширений список. Члени ядра команди представляють свої функціональні підрозділи або особливі компетенції, як правило, беруть участь у всіх нарадах команди і працюють безпосередньо з керівником проекту. Вхідні в розширений список виконують роботи за проектом, але не обов'язково беруть участь у всіх нарадах.
Необхідні уміння необхідно обговорити з керівниками функціональних підрозділів. Необхідно також, щоб керівник функціонального підрозділу отримав хоча б грубу оцінку обсягу робіт і часу залучення в проект кожного свого працівника (і погодився з ними). ??
