p>
Просувати дисидентів і стримувати реакціонерів. Майбутні системи управління повинні перерозподіляти владу на користь тих, хто більше за інших спрямований у майбутнє. Просувати дисидентів і стримувати реакціонерів. Більшість систем управління влаштовано таким чином, що непропорційно великий вплив на стратегію і політику надає жменька керівників вищої ланки. Але це саме ті люди, стараннями яких в їхніх компаніях і склався нинішній порядок речей і які тепер сильніше інших тримаються за нього. Ось чому компанії-старожили так часто програють" молодим і кмітливим». Єдиний вихід - створювати системи управління, при яких влада перерозподіляється на користь тих, хто більше за інших спрямований у майбутнє.
Надавати співробітникам більше самостійності. Потрібно перебудувати системи управління, щоб заохочувалися ініціатива рядових співробітників і їхні експерименти. Надавати співробітникам більше самостійності. Найчастіше люди, що знаходяться біля основи і в середині корпоративної піраміди, не можуть ініціювати якісь реформи, оскільки не володіють владою. Жорсткі корпоративні правила підпорядкування, відсутність бюджету і неможливість самостійно розпоряджатися своїм часом - все це обмежує їх незалежність. Потрібно створювати такі системи управління, щоб усі могли експериментувати і проявляти ініціативу.
Створювати корпоративні ринки ідей, кадрів та ресурсів. Ринки розподіляють ресурси краще підприємств з жорсткою оргструктурою, і треба враховувати цю обставину. Створювати корпоративні ринки ідей, кадрів та ресурсів. У корпораціях всі фінансові рішення приймаються зазвичай «нагорі», і на них сильно впливають політичні чинники. Тому компанії занадто багато вкладають в минуле, тобто створене раніше, обділяючи майбутнє. А ринкові системи начебто Нью-Йоркської фондової біржі, навпаки, розподіляють ресурси децентрализованно і «безсторонньо». Зрозуміло, що і на ринках трапляються перекоси, але вони короткострокові, і за великим рахунком колективний розум краще, ніж великі підприємства, виявляє найперспективніші напрямки і забезпечує їх потрібними засобами. Щоб перерозподіляти ресурси більш гнучко, компаніям варто створювати внутрішні ринки, на яких традиційний бізнес та нові проекти будуть на рівних боротися за кадри і гроші.
При прийнятті рішень відмовлятися від формальної ієрархії. Компаніям потрібні нові принципи прийняття рішень - щоб враховувалися різні точки зору, використовувався «колективний розум» її співробітників і всіх, хто має відношення до неї. При прийнятті рішень відмовлятися від формальної ієрархії. Зарозумілість, особисті упередження і неповна інформація - все це заважає керівникам приймати вірні рішення. Більш того, кількість змінних, які їм треба враховувати, постійно зростає. Коли керівництво обговорює, чи варто вихід на новий ринок або розвиток нової технології мільйонів доларів, воно рідко цікавиться думкою рядових співробітників. Але саме низи, в силу свого становища, краще бачать, що чекає нову стратегію - успіх або провал. Компаніям потрібні нові принципи прийняття рішень - щоб враховувалися різні точки зору, щоб використовувався «колективний розум» організації, щоб цінувалася тільки обгрунтованість аргументів, а не положення людини в службовій ієрархії.
Шукати розумні компроміси. При нинішньому менеджменті вибір однієї мети означає відмову від іншої. Потрібні багатоцільові системи, які б заохочували розумні компроміси. Шукати розумні компроміси. У доступній для огляду перспективі благополуччя організацій буде залежати від уміння всіх співробітників примиряти непримиренні начебто речі: короткостроковий прибуток і довгостроковий зростання, конкуренцію і співробітництво, формалізовані процедури і вміння імпровізувати в непередбачених обставинах, дисципліну та свободу, особистий і загальний успіх. Нинішні управлінські системи побудовані на примітивних принципах, при яких одні цілі досягаються за рахунок інших. Треба, щоб в системах майбутнього заохочувалася здорова конкуренція взаємовиключних цілей, а рядові співробітники могли б самі знаходити золоту середину. Завдання - створити організації, в яких звичайні для децентралізованих спільнот прагнення досліджувати нове і здатність обмінюватися знаннями уживалися б зі здатністю чітко приймати рішення і фокусуватися на цілі, притаманною ієрархічним організаціям.
Дати волю творчому початку співробітників. Про те, як заохочувати творчість, відомо чимало. Управлінські процеси слід вибудовувати так, щоб новаторство пестувалася «на кожному квадратному метрі» організації. Дати волю творчому початку співробітників. Як заохочувати творчість, ми добре знаємо: озброїти людей інструментами для створення інновацій, давати їм час на обдумування, що не таврувати їх ганьбою за невдачі, створювати умови для випадкових відкриттів і т.п. Але системи управління до всього цього глухі....
