вляється важливіше об'єктивності. Групове мислення особливо процвітає у великих організаціях, де працюють сотні тисяч людей. Компаніям буде легше підлаштовуватися під нові умови, якщо вони зменшать свої структурні одиниці і створять щось на зразок летючих загонів, які легко можна перекидати з проекту на проект.
Дивитися вперед, а не назад. Як правило, всі управлінські процеси влаштовані таким чином, що давно випробуване завжди краще новому. Менеджмент майбутнього повинен заохочувати інновації і вдосконалення. Дивитися вперед, а не назад. Як правило, всі управлінські процеси влаштовані таким чином, що звичне, давно випробуване завжди виявляється переважно нового. Скажімо, при плануванні беруть застарілі дані про споживачів і конкурентів, а бюджет складають так, що незвичайним ідеям перепадають фінансові крихти, якщо перепадають взагалі. Принципи стимулювання персоналу теж на перше місце ставлять зберігачів усталеного укладу, а не людей з підприємницькою жилкою. Судячи з системам показників, підприємства явно не розуміють важливість альтернативних стратегій розвитку. Коли вони шукають нових співробітників, то роблять ставку на аналітичні здібності, недооцінюючи уміння придумувати концепції. Наступність, сталість важливі, однак цей ледь вловимий перекіс потрібно виявляти і, якщо треба, усувати.
Вибирати курс розвитку спільно. Якщо ми хочемо, щоб співробітникам було важливо майбутнє компанії, треба максимально розширити коло тих, хто буде формулювати її мети - і вибирати не за посадою, а за професіоналізмом. Вибирати курс розвитку спільно. Темп змін наростає, ділова середу постійно ускладнюється, тому керівництву підприємств (зазвичай це декілька осіб) буде все важче формулювати нові цілі і прокладати новий курс розвитку. Ось чому вибудовувати стратегію майбутнього має якомога більше людей. Коли до цього процесу залучаються широкі маси, це гарантує зацікавленість співробітників усіх рівнів у тому, щоб не просто йти з часом в ногу, а випереджати його хоча б на півкроку. Не посада, а знання та інтуїція - ось від чого повинно залежати, хто матиме право голосу.
Створювати комплексні системи оцінки ефективності. Нинішні показники не враховують людські якості, від яких залежить успіх в новій «креативної» економіці, отже, їх треба переглянути. Створювати комплексні системи оцінки ефективності. У нинішніх систем багато недоліків: надмірно цінується, наприклад, швидке отримання прибутку на шкоду іншим важливим завданням, як, скажімо, пошук нових напрямків зростання. Зазвичай не приймаються в розрахунок неочевидні, але дуже важливі фактори, що забезпечують компаніям конкурентну перевагу, зокрема інновації, що враховують потреби людей. Щоб розірвати це порочне коло, необхідно розробляти цілісні системи опеньки ефективності.
Готувати грунт для проектів завтрашнього дня. Потрібно створити таку систему оплати праці та преміювання, щоб керівники перестали жертвувати довгостроковими цілями заради швидкого прибутку. Готувати грунт для проектів майбутнього. Як правило, підприємства дотримуються таких принципів оплати праці та преміювання, при яких керівникам вищої ланки невигідно дивитися далеко вперед і готувати ґрунт для майбутніх цікавих проектів. Згідно з результатами досліджень, топ-менеджери, як правило, не виділяють грошей на нову життєздатну ідею, якщо це призведе до зменшення нинішніх доходів. Тому одне з найважливіших завдань у справі поновлення менеджменту - створити нову систему оплати праці та преміювання, завдяки якій керівники стануть приділяти найпильнішу увагу проектам, націленим на майбутнє і відповідає сподіванням різних груп інтересів.
Затвердити інформаційну демократію. Компаніям потрібні такі інформаційні системи, щоб кожен співробітник мав інформацію, завдяки якій він міг би діяти в інтересах всієї організації. Затвердити інформаційну демократію. Влада завжди була у того, хто володів найповнішою інформацією. Але все частіше ідеї нових продуктів висувають рядові співробітники, які ближче «до народу», ніж високопоставлені керівники, і ця тенденція посилюватиметься. Значить, безпосередніх виконавців потрібно забезпечувати інформацією та надавати їм можливість робити те, що необхідно людям, не питаючи дозволу у начальства. Від інформаційної відкритості залежить і життєстійкість організації. У мінливої ??бізнес-середовищі співробітникам потрібні свобода, щоб діяти швидко, і дані, щоб діяти правильно. Якщо їм доводиться чекати рішень «зверху», то компанія з великим запізненням реагує на нові умови. Ось чому приховувати інформацію вкрай нерозумно. Щоб вчасно приймати рішення, які відображали б інтереси всієї організації, рядові співробітники повинні одержувати найповнішу і свіжу інформацію. Тому компаніям треба соз?? авать такі інформаційні системи, які давали б кожному службовцю «об'ємне зображення» найважливіших показників і пріоритетів.
