для кращого розуміння рушійного початку змін, виявляються ролі учасників змін (наприклад, стратег, агент, цільова група, адвокат) і і схеми їх взаємодії, прогнозується напрямок і сила опору змінам;
крок п'ятий - розробка плану і програми змін raquo ;. Тут необхідно зробити наступні дії:
) формування загальної стратегії змін,
) формування напрямів і пріоритетів змін,
) аналіз потенціалу змін в рамках прийнятої стратегії; верифікація стратегії змін,
) формування системи ( портфеля ) змін (за складом і термінів).
Однак, як і в 40-і рр. ХХ століття, так і зараз, фахівці, які консультують з управління змінами, ці кроки просто пропускають. Вважається, особливо на практиці, що, як правило, мета зміни ясна, і необхідно відразу діяти.
Етап третій - здійснення змін включає один крок - шостий, активне управління діями щодо зміни системи роботи raquo ;. Фрайлінгер і Фішер виділяють в цьому етапі 2 кроки: Наснагу raquo ;, представляє активне залучення мас, і Короткострокові успіхи raquo ;. Коттер пише також про двох кроках: передачу повноважень широкій групі людей і Досягненні короткострокових перемог raquo ;. На цьому етапі керівник регулює емоційний стан учасників змін, орієнтуючи їх на досягнення короткострокових результатів. Таким чином, проведення навіть фундаментальних змін неможливо без змін поступових.
Етап четвертий - закріплення змін включає в себе:
крок сьомий - оцінку результату і корекцію дій (при необхідності) raquo ;. На цьому кроці необхідно визначити, хто повинен оцінювати досягнутий результат. Як правило, це керівник організації, який порівнює досягнутий результат з поставленим їм спочатку метою. Однак крім вищого керівництва, результати повинні оцінюватися на кожному рівні, залучення в зміни з точки зору цього рівня. Якщо мета не досягнута, дуже небезпечно шукати винуватих raquo ;. Важливіше повернутися на крок 6 і спробувати виправити ситуацію. Якщо програма реалізована правильно, але продумана була недостатньо добре, то повернутися потрібно до корекції програми. Або до більш глибокого аналізу зовнішніх і внутрішніх обставин (від 6-го до 5, 4 і 3 кроках).
Однак бувають і незворотні ситуації raquo ;, бо об'єктом впливу є емоції конкретних живих людей. Повернутися на крок назад, і почати всю роботу заново великим масам людей практично неможливо. Тому при управлінні змінами намагаються спочатку робити пілотний проект raquo ;, на якому відточують програму мінімізації ризиків raquo ;. При організації пілотних проектів необхідно дотримуватися таких умов:
а) пілотним повинно бути як мінімум 2 підрозділу;
б) слабке підрозділ, якому вже нічого втрачати raquo ;, пілотним бути не повинно;
в) не може бути повноцінним пілотом підрозділ, що є активним прихильником або ініціатором нововведень.
На сьомому кроці необхідно публічно визнати досягнуті результати, привітати учасників і преміювати тих, хто допомагав іншим в період труднощів, нестабільності на початку і в середині шляху. Найголовніше - це робота з емоційною пам'яттю людей: Пам'ятаєте, як багато нас з вами не влаштовувало? Пам'ятаєте, як сумнівалися, чи зможемо осилити настільки грандіозні зміни? Дивіться, наскільки стало краще! І це зробили ви! Raquo;.
Всі автори [16,26,31] говорять про необхідність закріплення змін .. Відомі випадки, коли після багатомісячних, або навіть багаторічних, праць по впровадженню змін в організацію, керівники отримують, нарешті, довгоочікуваний результат, їдуть у відпустку, і при поверненні бачать, що всі повернулося на круги своя зважаючи меншої складності раніше відпрацьованих практик:
а) паралельно (або замість) з новою Базою Даних використовують стару, отже, частина інформації втрачається,
б) замість нової процедури узгодження документів продовжують домовлятися по телефону, в курилці, бо потрібно терміново, а так швидше ,
в) замість нових форматів документів або технологій роботи продовжують використовувати старі - оскільки з новими ще недостатньо розібралися .
Організацій, що мають такий досвід - 22%. У 27% компаній звертають на себе увагу деякі керівники, демонстративно продовжують продовжує працювати по-старому, доводячи тим самим безглуздість змін. Щоб уникнути повернень до старого, ті, хто намагається управляти змінами, вводять штрафи тим, хто не підтримує своїми діями нову систему роботи (8% компаній). Якщо хтось продовжує заперечувати корисність вироблених змін, таких звільняють (ще 8% компаній). Інші керівники вводять премії тим, хто інновації активно впровадив у с...
