вою працю (близько 15% компаній). Важливо зробити так, щоб нова система роботи органічно витіснила стару тільки тому, що по-новому виходить кращий результат raquo ;. А для цього потрібно акцентувати увагу на тому, що сьогоднішні хороші результати досягнуті саме завдяки тому, що вчора в організації зважилися на зміни. Таким чином, в культурі організації закріплюється цінність інновацій, постійного самовдосконалення і довіри до тих, хто вже починає відчувати бажання поліпшити що-небудь ще raquo ;. Компаній, в яких людям нагадують про досягнуті успіхи і намагаються показувати, що багато чого вже покращився, зараз в Росії тільки (або вже) 1/5 частину.
крок восьмий - фіксація досвіду організації - На жаль, часто не проводиться на належному рівні. Досвід впровадження конкретних змін в конкретній організації, найчастіше не узагальнюється, глибоко не аналізується, ніде не фіксується, і спокійно втрачається разом з відходом людини, яка всім цим керував. Підсумкові зборів за підсумками проекту, звичайно, проводяться. Але, у разі незадоволеності проектом, розбір польоту зводиться покарання винуватих і формуванню страху або хоча б обережності оточуючих перед можливими помилками. Отже, формується мотивація небажання ввергає у зміни і яким-небудь чином ризикувати. У разі позитивного результату впровадження змін, аналізувати нічого не хочеться. Відзначилися нагороджують, всіх вітають. Тим не менш, на цьому кроці необхідно проаналізувати крок за кроком - що зробили оптимально, а що знаходиться на межі зриву; де в програмі змін заклали занадто мало часу, а де понадіялися на досвід, якого немає. У деяких компаніях і такий досвід зустрічаються. Однак у більшості випадків таке узагальнення залишається на неформальному рівні і фіксується не в протоколах, а в пам'яті керівників. Організацій, в яких ведеться архів документів з управління проектом змін, і в яких перед плануванням нових програм вивчають те, що зберігається в компанії з минулих років - зараз 4% серед усіх вивчених з даного питання.
На восьмому кроці також необхідна конкретна методика оцінки ефективності змін в організації. Залежно від того, в якій обстановці і з якими цілям приймається рішення по організаційним змінам, воно може бути причиною як безпосередніх, так і непрямих ефектів:
по-перше, матеріальний ефект (збільшення випуску продукції по об'ємним і структурним характеристикам - перший тип базової системи перетворень, матеріали в продукт ),
по-друге, - економічний ефект (наприклад, зміна рівня витрат, збільшення виручки, підвищення рентабельності і т.д. - другий тип базової системи перетворень, праця у вартість ),
по-третє, соціально-організаційні зрушення (зростання творчої активності співробітників, формування сприятливого психологічного клімату, зниження рівня конфліктності, зміна ставлення до даної організації з боку зовнішнього середовища (імідж) і т.д. - третій тип базової системи перетворень, творчість у різноманітність ).
При виборі і реалізації організаційних змін виділити чотири схеми оцінки ефективності, впорядковані за ступенем зростання зв'язності і невизначеності:
пряма схема - оцінка ефективності змін в умовах високої визначеності та передбачуваності;
жорстка схема - оцінка ефективності змін в умовах ризику і передбачуваності з певною ймовірністю можливості забезпечення необхідного рівня стабільності всередині організації та гнучкості у взаєминах із зовнішнім середовищем;
м'яка схема - оцінка ефективності змін в умовах недостатньої передбачуваності можливості забезпечення стабільності і гнучкості функціонування;
схема високої невизначеності - оцінка ефективності змін в умовах дії великого числа джерел невизначеності, конфлікту інтересів усередині організації і в зовнішньому оточенні і суперечливості вимог, пов'язаних зі зниженням рівня невизначеності ситуації, необхідності приймати рішення, засновані на суб'єктивних, розмитих імовірнісних оцінках.
Серед найбільш важко розв'язуваних проблем, на думку більшості керівників, виявилася проблема визначення критеріїв оцінки ефективності проведених змін.
Найчастіше (51%), говорячи про оцінку ефективності змін, керівники називали фінансові та економічні показники:
отримання більшого прибутку;
збільшення обсягу збуту;
краще виконання податкових зобов'язань;
більш низький рівень плинності кадрів;
більший розмір середньої заробітної плати тощо.
% керівників в якості критеріїв оцінки ефективності використовують також:
швидкість ухвалення рішення;
висновок н...
