ільш докладно цей взаємозв'язок розглянемо далі.
Перший етап - спонукання до змін - Включає кроки з першого по п'ятий:
крок перший включає актуалізацію потреби в змінах raquo ;. За Фрайлінгеру і Фішеру зміни починаються з появи почуття невпевненості raquo ;. За Коттер - зі створення відчуття необхідності змін raquo ;. Тобто з моменту, коли стає ясно, що так більше жити не можна raquo ;. У практичному менеджменті це призводить до того, що відчуває незадоволеність поточним станом справ, починає впливати на інших членів організації, з метою спонукати їх до зміни наявної ситуації. Серед російських управлінців в даний час дискутується питання: Чи правий той, хто наполягає на створенні відчуття нестерпності поточного стану справ в організації? Raquo ;. Деякі показують персоналу, що все вже валиться raquo ;, спонукаючи їх визнати, що звичний спосіб роботи незадовільний. Інші стверджують, що розчарування в поточному положенні сильно демотивує персонал.
Об'єктивна необхідність змін виникає в трьох випадках:
) виникли або передбачаються великі проблеми;
) виникають можливості, скористатися якими можна при радикальних змінах;
3) виникає необхідність прийняття невідкладного рішення або так званий ефект палаючої платформи .
У дослідженні управління змінами в російських організаціях [23] була отримана наступна ієрархія джерел змін:
) незадоволені споживачі, клієнти компанії. На перше місце цю причину поставили в 56% організацій від загального числа компаній, що взяли участь в дослідженні.
) фінансове становище. Цю причину як основну назвали 24% підприємств, більшість з яких були створені до 1991 року і не повністю реструктуризовані, тобто без змін у системі управління.
) невдоволення співробітників. Керівники виділили цю причину початку змін як основну на одному підприємстві, утвореному до 1991 року і не повністю реструктуризувати.
4) в 16% організацій в якості основної причини початку проведення змін були названі особиста ініціатива, бажання і здорові амбіції лідера компанії.
- крок другий - визначення напрямку і об'єкта необхідних змін raquo ;. Австрійські дослідники називають цей крок Коаліція керівництва raquo ;, Джон П. Коттер - Створення команди, яка буде майбутніми змінами керувати .
Аналіз російських організацій [23] показав, що об'єкти змін в різних за віком організаціях абсолютно різні. Для підприємств, створених до 1991 року, важливим напрямком змін є їх основні фонди (чим старше підприємство, тим актуальніше для них стає проблема оновлення своїх фондів). Вони також працюють над підвищенням якості своєї продукції, зміною асортименту продукції та розробкою нових продуктів.
На відміну від найстаріших підприємств, молоді компанії більше уваги приділяють процесам, пов'язаним з поведінкою людей на робочих місцях, якісному взаємодії з клієнтами, підприємницьким та інноваційним здібностям співробітників.
Зміни у виробничих процесах відбуваються за кількома основними напрямками:
) технічне і технологічне переозброєння;
) впровадження автоматизованих систем управління;
) поліпшення якості продукції послуг, їх стандартизація;
) налагодження виробництва нових видів продукції та послуг;
) контроль витрат.
крок третій - розробка єдиного бачення мети і її трансляція raquo ;. Зазвичай всі виділяють цю роботу в окремий крок. Хтось розбиває його на стратегію, бачення і мета raquo ;, хтось говорить про вироблення бачення перспективи і стратегії raquo ;. На практиці цей крок виглядає часто інакше. За опитуваннями представників вищого керівництва російських компанії [23] про те, як у них здійснюється управління організаційними змінами. Виявилося, що в 6% компаній робота над метою просто пропускається, оскільки і так зрозуміло, що слід змінювати raquo ;. У 10% компаній команда топ-менеджменту спеціально займається формулюванням мети і описом її конкретних проявів. У 55% компаній робота на цьому кроці здійснюється, проте формулюється не так мету, скільки вигоди, очікувані від впровадження змін. 13% компаній працюють з метою у вузькому колі команди впровадження raquo ;. І близько 16% компаній доручають роботу по трансляції мети змін безпосереднім керівникам конкретних підрозділів.
Етап другий - підготовка до змін включає:
крок четвертий - аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів змін raquo ;. Тут ще раз уточнюється рівень зміни (індивід, група, підрозділ чи організація), визначається баланс сил,...
