ій мірі, як і поведінка послідовників, обумовлено реакцією лідера на поведінку останніх. Спостерігаючи за роботою підлеглих, лідер отримує інформацію про те, як вона виконується. У Залежно від цього він робить свої висновки про поведінку кожного з працівників і вибирає стиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватно реагувати на поведінка підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його лінощів, то за цим може послідувати догану. Якщо ж лідер вважає, що виною є зовнішні по відношенню до підлеглого чинники, наприклад різко збільшений обсяг роботи, то лідер постарається вирішити проблему по-іншому.
Розглянутий підхід припускає, що знання причин, створили ситуацію, посилює лідерське розуміння і здатність передбачити реакцію людей на ситуацію. Концепції і моделі, розроблені на цій основі, намагаються відповісти на питання, чому люди поводяться так, а не інакше. При цьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.
У рамках даного підходу лідер головним чином виконує роботу інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, допомагають йому відповісти на запитання, чому то чи інше відбувається. Знайдене таким чином пояснення причин направляє його лідерська поведінка.
Визначення лідером причин поведінки підлеглого базується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення або обставини.
У пошуку причин лідер намагається отримати три різні види інформації про поведінку підлеглого, ступінь відмінності, послідовність і ступінь унікальності. Перша пов'язана з бажанням керівника зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з тієї точки зору, наскільки дану поведінку можна приписати відмітним особливостям завдання. По-друге, лідера цікавить те, наскільки підлеглий послідовний в проявів даного поведінки або як часто таке поведінка у нього виявляється. І нарешті, лідер враховує, наскільки інші підлеглі ведуть себе таким же чином. Тобто, чи є дана поведінка унікальним, характерним для одного підлеглого чи спостерігається у багатьох. p> На описаний вище процес визначення лідером причин того, що сталося впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, які спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більше поведінка підлеглого бачиться лідерові, як результат його особистісних характеристик "внутрішні причини", тим більше лідер покладає на підлеглого відповідальності за результати. У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.
Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх у роботі у жінок зовнішнім причин, а невдачі внутрішнім. По-іншому міркують керівники стосовно працівників чоловічої статі.
Дана модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності від раннє розглянутих традиційних моделей, що є надмірно описовими і, головне, не відповідають на запитання, чому .
У моделі є дві важливі зв'язки. Перша зв'язка відображає прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поведінку підлеглого: відмінні риси, послідовність і ступінь унікальності. Друга зв'язка відображає відповідь лідерська поведінка, що є наслідком того, що, на думку лідера, є причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між встановленими лідером причинами результатів роботи і його наступним поведінкою визначається тим, хто, на думку лідера повинен нести відповідальність за те, що сталося. Якщо лідер вважає що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, на його думку повинен, нести підлеглий, і до нього приймаються відповідні заходи.
Наведені нижче результати досліджень з даної моделі становлять великий практичний інтерес:
підлеглі схильні бачити причини їх поганої роботи поза, а керівники - у підлеглих;
керівники, схильні віддавати перевагу внутрішніх причин при поясненні поганої роботи підлеглих, зазвичай виявляють велику пунктуальність і спрямовують свою вплив безпосередньо на підлеглих;
погана робота підлеглого в минулому, згідно всім трьом типам інформації, швидше за все призведе до виявлення керівником внутрішніх причин ;
серйозність ситуації, що склалася призводить керівника швидше за все до виявлення внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності у відповідь заходах;
ухилення "з поясненням" підлеглого від відповідальності або його вибачення за те, що трапилося робить керівника менш суворим і пунктуальним у відповідному поведінці;
незмінний рівень виконання роботи перемикає увагу керівника з причин, пов'язаних із здібностями підлеглого, на причини, що мають відношення до кількості прикладених зусиль.
Наступні дослідження показали, що в...
