найкраще, якщо цим займається фахівець з управління персоналом.
Досягнення повинні винагороджуватися - це правило, яке варто дотримувати завжди. Показниками можуть бути, наприклад, кількість дзвінків в?? ень, кількість знову залучених клієнтів, суми замовлень за період, відсоток повернулися клієнтів, відсоток успішних дзвінків. Ці показники, і особливо їх значення, яких необхідно досягти менеджерам, кожен керівник вибирає залежно від специфіки бізнесу та функцій, покладених на відділ продажів, від бачення процесу продажів.
Зверніть увагу: розмір винагороди повинен бути чітко пов'язаний з реальними результатами праці - тобто, досягнення менеджерів з продажу повинні бути справжніми, а не уявними. Наприклад, співробітники відділу можуть залучати на обслуговування клієнтів із зайвою ступенем ризику або «порожніх» клієнтів і за рахунок цього забезпечувати виконання плану продажів лише «на папері». Наприклад, укладено договір на велику суму, але реальних відвантажень за контрактом не провадиться. Тому у всіх випадках винагорода менеджера повинно залежати не від суми, на яку укладено договір, а від суми угоди, здійсненої в рамках даного договору.
Контроль. Про ефективну систему контролю можна говорити, якщо для керівника відділу продажів «прозорі» всі процеси, що відбуваються у відділі. З цією метою необхідно формалізувати всі бізнес-процеси, починаючи від пошуку клієнтів і закінчуючи післяпродажним обслуговуванням. Фахівці рекомендують, залежно від розмірів компанії, користуватися різними CRM - системами. Багато з них дозволяють не тільки структурувати роботу з клієнтами, а й відстежувати виконання співробітниками своїх обов'язків. Головне - позиціонувати заповнення контрольних форм як невід'ємну частину роботи. Для цього необхідно, щоб інформація, що міститься у звітних формах, була важлива для співробітників, наприклад, дозволяла прорахувати свій дохід за поточний місяць.
Зверніть увагу: отримані в процесі контролю дані повинні давати об'єктивну інформацію про можливості кожного конкретного менеджера. Адже тільки в цьому випадку можна визначити успішність його роботи, допомогти розвинути необхідні навички для підвищення ефективності праці.
Наприклад, якщо менеджер здійснює 20 зустрічей на місяць, і тільки 1-2 з них закінчуються контрактом, а середній коефіцієнт по відділу становить 30% - це означає, що керівник повинен визначити причину невдач і допомогти підлеглому працювати ефективніше і заробляти більше. А може виявитися, що менеджер затрачає масу зусиль на роботу з новими клієнтами, не отримуючи при цьому ніякої віддачі. У цьому випадку необхідно проаналізувати його потенційну клієнтську базу: можливо, він просто працює у нецільовому сегменті.
Компетентність персоналу.
Під компетентністю персоналу розуміється наявність таких складових як мотивація, кваліфікація та особисті якості, необхідні для ефективної роботи у сфері продажів. Фахівці відзначають: менеджер з продажу повинен мати мотивацію з орієнтацією на результат, а не процес; мати досвід продажів і володіти такими якостями як цілеспрямованість, стресостійкість, лідерство і т.д.
А головними уміннями торгового персоналу, на думку експертів, можна вважати наступні:
вміння встановлювати дружні відносини з клієнтами;
здатність донести ті вигоди, які клієнт отримує, придбаваючи товар;
вміння парирувати заперечення і працювати з відмовами.
Саме таких співробітників слід наймати для роботи «продажниками». А щоб відділ працював ефективно, ревізію його кадрового складу необхідно проводити з періодичністю не менше, ніж 3 рази на рік - радять професіонали. Це дозволить визначати стан цього ресурсу на даний момент часу, планувати заходи, спрямовані на підвищення успішності роботи персоналу.
Одним з інструментів, що визначають стан кадрового ресурсу, є ассессмент. Ассессмент - спеціалізована поглиблена методика атестації персоналу і оцінки кандидатів на вакантні посади. Це двосторонній обмін інформацією між кожним співробітником і керівництвом організації з метою встановлення сильних і слабких сторін людини як особистості і як фахівця, в існуючій службової середовищі. А також програма індивідуального навчання і розвитку з урахуванням існуючого потенціалу.
Зверніть увагу: успіх багатьох менеджерів з продажу підпорядковується закону синусоїди. Спочатку підйом (напрацювання клієнтської бази, зростання продажів), потім - вершина (успіх, напрацьована клієнтська база, високі продажі), а потім - «крива» йде вниз. Тому керівник відділу повинен вчасно відчути, що підлеглий «на межі спаду», і доручити йому нове цікаве справу.
Наприклад, менеджер працює з певним регіо...
