тура, планування, стимулювання і контроль.
Структура. Залежно від специфіки діяльності компанії необхідно сформувати оптимальну структуру відділу і визначитися з чисельністю продає підрозділи. Найчастіше доцільно розділяти відділ продажів на кілька підвідділів, кожен з яких бере на себе певний напрямок роботи. Саме така структура зазвичай буває у фінансових і кредитних організаціях, діяльність яких спрямована на обслуговування клієнтів з різних галузей.
Необхідно також визначити концепцію формування чисельності продає підрозділи: або організація наймає невелику кількість співробітників - продавців найвищої кваліфікації з відповідним рівнем оплати, або за ці ж гроші компанія наймає більшу кількість менеджерів середньої кваліфікації. Перша тактика найчастіше рекомендується, коли продаж товарів або послуг вимагає індивідуального підходу до кожного клієнта і глибоких знань у певній галузі. Друга тактика зазвичай застосовується у разі, якщо продаж товарів чи послуг є стандартизованої процедурою і не вимагає глибоких знань і розуміння бізнесу компанії.
Зверніть увагу: над співробітниками відділу продажів не повинно бути зайвих керівних ланок, що займаються тільки планами та звітами. Як відзначають фахівці, у разі вдалого виконання плану «зайві ланки» узурпують успіх, доводячи, що це виключно їх заслуга, а в разі невдачі, навпаки, перекладають всю відповідальність на інших. Що, в кінцевому рахунку, зводиться до звільнення продавців або банальної перетасування кадрів. І як наслідок - зайвих витрат і нескінченним пошукам нових співробітників. А найголовніше - такий стан речей надає деморалізуючий вплив на співробітників відділу продажів і спонукає їх перейти на роботу в інші компанії.
Важливо: дуже багато залежить від керівника відділу продажів, тому важливо правильно оцінити його професійний і управлінський рівень, по необхідності - навчати, в крайньому випадку - замінювати. Як правило, ефективно управляти відділом продажів може тільки висококласний продавець, який має організаторський талант і минулий управлінську підготовку. Управляти продажами повинні люди, які розуміють процес «зсередини», знають його специфіку і домоглися значного успіху в цій галузі. Але вміння продавати і здатність керувати відділом - різні речі. Тому в успішних компаніях керівників відділів висувають «з низів», з колишніх торгових представників, але тільки після проведення спеціального навчання.
Планування. Про ефективну систему планування можна говорити, якщо коливання від плану складають не більше 10-15% - відзначають фахівці в галузі управління продажами. Тому планові показники для «продажників» повинні відповідати ряду критеріїв:
їх досягнення вимагає від співробітників значних (граничних, але досяжних) зусиль;
вони виражені в конкретних цифрах;
завдання поставлені на певний період часу;
всі цифри підконтрольні (можливо відстежувати етапи виконання плану).
Зверніть увагу: звітуючи за який-небудь період, менеджери з продажу не повинні бути обтяжені необхідністю підготовки і написання виключно формальних звітів. Таку ситуацію можна часто спостерігати у великих компаніях, а також в організаціях, де відділом керує людина, яка вийшла не з сфери продажів - зазначають фахівці. При цьому співробітники змушені витрачати значну частину свого робочого часу не на справу, а на непотрібну «писанину». Тому іноді має сенс навіть найняти асистента, який робив би всю паперову роботу, надаючи співробітникам відділу продажів можливість займатися роботою реальною.
Важливо: не варто нехтувати старими клієнтами на догоду новим, навіть вельми великим і перспективним. Не секрет, що залучення нових замовників обходиться компаніям в п'ять-шість разів дорожче, ніж збереження відносин з уже існуючими партнерами. Максимально задовольняючи потреби і потреби старих клієнтів, компанія значно скорочує витрати на залучення нових. Наявність таких «задоволених» клієнтів (звичайно, відносяться до розряду постійних) позначається на обсягах продажів, дозволяючи планувати діяльність кілька місяців і навіть років вперед.
Стимулювання. При вибудовуванні системи стимулювання необхідно враховувати, як мінімум, два принципи - прозорість і справедливість. Незважаючи на деяку абстрактність цих критеріїв, є досить точні інструменти, що визначають відповідність системи стимулювання цим вимогам. Система стимулювання вважається прозорою, якщо співробітник може самостійно прорахувати рівень свого доходу за вибраний проміжок часу, а також може спланувати своє становище у фірмі при досягненні певних результатів. Сприйняття співробітником відділу продажів системи стимулювання, як справедливої ??чи ні, може визначатися за допомогою регулярних опитувань. Причому...
