ться організацією завданням і недостатні для вирішення перспективних завдань. Як правило, на більшості російських підприємств склалася саме така ситуація - структура управління стала поступово відставати від вимог часу (неадекватна поточної ситуації і відбуваються). Мають місце такі типові недоліки існуючих організаційних структур:
надмірна замкнутість структурних підрозділів на перших керівників (як мінімум - генеральний директор) і, як наслідок, їх перевантаження (неможливість виконуватиме свої функціональні обов'язки);
наявність безлічі заступників генерального директора та директорів з розмитими і пересічними діапазонами відповідальності;
відсутня інформаційна підтримка діяльності підприємства (відділ автоматизації системи управління працює не на потреби конкретного користувача; максимум, що обслуговується - бухгалтерія), зокрема комерційної та фінансової діяльності;
різні аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні взагалі, або рознесені по функціональним підрозділам з різними рівнями підпорядкованості (відділ кадрів, відділ роботи з персоналом та відділ організації праці та заробітної плати);
відсутні або присутні формально життєво необхідні фінансово-економічні підрозділи і реальна людина, що несе повну відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства (фінансовий директор);
відсутня служба управління змінами, яка визначає в конкретний момент часу орієнтацію організації на вимоги зовнішнього середовища.
Приватизація державних підприємств дала необхідний поштовх до зміни структури російського виробництва. Змінилася не тільки форма власності, а й асортимент продукції, що випускається, пріоритети в питаннях організації виробництва і збуту; нарешті, на підприємствах стали з'являтися дійсно грамотні фахівці в областях менеджменту, маркетингу, управління персоналом та інших сфер. Однак, найчастіше, ці зміни носять лише кількісний характер, і ось чому: організаційна структура державних підприємств, як правило будувалася на функціональній основі. Рішення приймалися централізовано і планування велося з центру. Така система була призначена для роботи в умовах стабільної економіки. p> Подібна структура в певних умовах має низку переваг. При централізованому плануванні випуску продукції і слабкою диверсифікації виробництва її вертикальна організація дозволяє оперативно доводити рішення центру до виробляють підрозділів, допомагає директору бути в курсі всього, що відбувається у всіх структурних ланках підприємства. Однак для ринкового середовища характерна висока ступінь диверсифікації виробництва та велика самостійність окремих підрозділів підприємства. У таких умовах система функціональної організації забезпечує слабку ступінь взаємодії підрозділів. Це призводить до надмірної перевантаження вищого керівництва, вимушеного грати роль сполучної ланки між ними, прийняттям повсякденних виробничих рішень і улагоджуванням конфліктів. Крім того, функц...
