я - стратегія, орієнтує на радикальні нововведення та прищеплення нових потреб і попиту на принципово нові товари
[12, стор 90-109] .
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі, і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це ніяк не означає, що неможливо провести якусь типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегії показує, що існують загальні підходи до формування стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії. При визначенні стратегії керівництво стикається з трьома питаннями, пов'язані з становищем фірми на ринку:
- який бізнес припинити;
- який бізнес продовжити;
- в який бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тому:
- що організація робить і чого не робить;
- що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.
Основними ключовими факторами, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є наступні.
Стан галузі і позиція фірми в галузі можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього становища. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь йде до занепаду, то слід робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж бурхливо розвивається, то вибір повинен падати на стратегію концентрованого зростання або ж стратегію інтегрованого зростання.
Слабкі фірми повинні вести себе по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидкозростаючою галузі з допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізовувати одну із стратегій скорочення.
Томпсон і Стрікланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію і конкурентної позиції фірми (рис. 1.1).
Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретній фірмі. З метою відображено ТОЕ, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути обрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі п...
