але треба пам'ятати, що систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва. Крім того, діючими правилами може бути передбачено затвердження рішення і вищестоящого керівника або організації.
При оформленні рішення не слід детально розписувати всі роботи. Воно повинно визначати тільки основні методи, що визначають одержання кінцевого результату. Вибір методів виконання роботи для отримання проміжних результатів є прерогативою керівників, які забезпечують реалізацію рішення. У оформленому рішенні повинні бути встановлені підрозділи, працівники і залучені організації, які займатимуться реалізацією рішення, а також терміни і відповідальні по кожному блоку робіт.
Управління реалізацією
Для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинне бути реалізоване.
Для успішної реалізації рішення, перш за все, необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами. Якщо мова йде про досить великих рішеннях, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У програмі бажано передбачити зони контролю ефективності реалізації рішення. У ході здійснення плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.
Контроль і оцінка результатів
Після того як рішення остаточно введено в дію, необхідно переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які планувалося отримати.
Як вже говорилося, рішення завжди носить тимчасовий характер. Основне завдання контролю - своєчасно виявляти зниження ефективності рішення і необхідності в його коригування або прийняття нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду у прийнятті рішень. Проблема контролю управлінських рішень особливо актуальна для великих бюрократичних організацій. Без раціонально організованої системи контролю виконання рішень вони можуть так і залишитися «на папері» і не чекати очікуваного ефекту.
Проаналізована вище процедура розробки та прийняття рішення, яку можна охарактеризувати як спадну, «зверху вниз», характерна для так званої західної моделі управління. Японська модель управління відрізняється за цілою низкою характеристик від розглянутої. Для неї характерно висхідний, «зверху вниз» рух ідеї, яка зароджується в нижньому або середній ланці управління, ретельно узгоджується з усіма зацікавленими підрозділами спочатку на своєму, потім на більш високих рівнях, і, нарешті, затверджується вищим керівництвом.
До переваг японської моделі управління можна віднести наступне:
Оскільки використовується груповий метод вироблення рішень, що приймаються рішення більш обгрунтовані, і продумані ретельно обговорені всі аспекти розв'язуваної проблеми. Форма організації процесу сприяє застосуванню колегіальних методів аналізу рішень, які підвищують їх якість, і стимулюють появу нових альтернатив.
Робота з узгодження і організації виконання рішення виконується ще на попередній стадії, що забезпечує швидку і ефективну реалізацію рішень.
...
