де до зниження довіри й уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних або свідомому завищенні цифр в початкових версіях бюджету.
Цей вид бюджетування широко поширений в Казахстані зважаючи як невизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і небажання керівництва займатися плануванням - на жаль, для великої частини казахстанських топ-менеджерів стратегічне планування досі залишається лише красивим іноземним терміном ...
Другий підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період. Бюджетування «згори донизу» забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, видатках і т.п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.
У цілому бюджетування «зверху вниз» є кращим, однак на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти містять в собі риси обох варіантів. Питання лише в тому, який підхід переважає.
Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів:
- Довгострокові і короткострокові бюджети (Short- amp; Long-term budgets)
У західній практиці довгостроковим бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковим - на період не більше 1 року.
Природно, зараз в Казахстані достовірність трьох-, п'яти- і вже тим більше -десятілетніх бюджетів, буде, м'яко кажучи, невисокою.
За різних думок, «горизонт прогнозування» на даний момент в Казахстані становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.
Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється по закінченні кожного періоду короткострокового планування і як би «прокочується» вперед ще на один період.
Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.
- Постатейні бюджети (line-item budgets)
Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю.
У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, проте нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.
У Казахстані сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.
- Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets)
Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.
Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрати ресурсів компанії, припиняючи «накопичувальні» тенденції.
До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають в терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що у випадку «недорасхода» бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.
- Гнучкі і статичні бюджети
У найчастіше використовуваному в Казахстані статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, що характеризує обсяг виробництва або продажів.
Гарним прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет якого-небудь концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони/міліції та гонорари артистів, поставлені в залежність від кількості проданих квитків.
Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а граючих по відношенню до них підтримуючу роль.
- Спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем (Incremental amp; Zero-Base budgets)
