Затвердження проекту бюджету - складання остаточного проекту бюджету і включення його в структуру бізнес-плану підприємства. Після затвердження бюджету він приймає силу наказу.
Аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року - аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого вносять необхідні корективи в тактику і стратегію економічного розвитку підприємства.
Таким чином, все вище викладене дозволяє зробити висновок про те, що впровадження системи бюджетування є складним і тривалим процесом, який зачіпає інтереси не тільки керівника організації, а й інших співробітників, безпосередньо причетних до цього процесу. І для того, щоб спростити процес бюджетування, полегшити багато рутинних операцій використовуються автоматизовані системи бюджетування (АСБ). Програма MS Excel чудово знайома всім фінансистам і дозволяє вводити будь формули і будувати практично будь взаємозв'язку і прогнози. Крім того, в цю програму можна імпортувати інформацію з більшості облікових систем, а також текстові файли, що полегшує введення даних.
Разом з тим, у бюджетування на основі MS Excel є і серйозні недоліки. У цій системі складно колективно працювати, у системи низька продуктивність. Тим не менш, система є поширеним інструментом бюджетування на більшості російських підприємств. Втім, невеликі підприємства, де незначна кількість центрів відповідальності, цілком можуть використовувати MS Excel в якості програмного засобу для бюджетування.
В даний час на ринку присутня велика кількість АСБ: починаючи від систем, пропонованих розробниками («ІНТАЛЄВ: Корпоративні фінанси», BPlan, «Червоний Директор» та ін.), і закінчуючи рішеннями найбільших західних виробників ( SAP SEM, Oracle EPB та ін.).
За допомогою АСБ вирішуються наступні завдання:
здійснення складних операцій з великими масивами даних;
заміна паперових носіїв даних на електронні носії, що призводить до більш раціональної організації переробки інформації на комп'ютері і зниження обсягів документів на папері;
полегшення процедури консолідації планів та звітів, підвищення якості і можливостей подання інформації, що важливо при реалізації фінансового управління в реальному часі та інші.
Таким чином, можна сказати, що АСБ є основоположним фактором успішного функціонування системи бюджетування, але також важливо відзначити значимість наявності кваліфікованих фахівців, які розробляють бюджети, і менеджерів, які приймають рішення.
До теперішнього моменту ми досліджували основні поняття внутрішньофірмового бюджетування, як би абстрагуючись від негативних моментів, які повною мірою можуть негативно вплинути як на благополучне впровадження системи бюджетування, так і на подальше його функціонування. Тому вважаємо за доцільне розглянути далі реально можливі фактори, здатні впливати на процес бюджетування.
2.2 Методи організації бюджетування на підприємстві
Насамперед, треба бачити відмінності в цілях побудови кожного з бюджетів. Змішання принципів вибору бюджетних статей для різних видів бюджетів - типова помилка при побудові бюджетних систем.
Бюджет доходів і витрат (БДР) - визначає економічну ефективність діяльності підприємства. Даний бюджет формує основний фінансовий результат діяльності підприємства, тобто його прибутковість.
Бюджет руху грошових коштів (БРГК) носить більш очевидний характер, він безпосередньо планує і фіксує реальні потоки грошових коштів і порівняно простий для складання. БРГК визначає «платоспроможність» підприємства як різницю надходжень і «вибуття» грошових коштів за період.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - визначає економічний потенціал і фінансовий стан підприємства. ББЛ є результуючим бюджетом, при коректній моделі фінансового обліку він формується на основі БДР і БРГК.
Існує багато різновидів бюджетів, що застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо.
До двох основних, «ідеологічно» відмінним типам бюджету слід віднести бюджети, побудовані за принципом «знизу вгору» і «зверху вниз» [22].
Перший варіант передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені «знизу» показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення чи недостатньою аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко ве...
