оджує природні радикальні зміни організаційної структури компанії, спрямовуючи її на краще задоволення клієнтів з найменшими витратами. Організаційна структура компанії вторинна, бо вона покликана раціонально обслуговувати природні для продукції компанії бізнес-процеси, а не навпаки.
б) Вихідна точка застосування стандарту ІСО 9001: 2000 - діюча система менеджменту якості компанії, яку слід доповнити рядом типових елементів (видів діяльності) без урахування їх впливу на досягнення задоволеності клієнтів, навіть якщо сертифікація проведена на вимогу клієнта. Якщо система менеджменту якості організації була неефективна, то після сертифікації вона такою і залишиться, тільки буде дорожче. Це явище можна спостерігати в багатьох російських компаніях.
в) У стандарті ІСО 9001: 2000 передбачається наявність процедур постійного поліпшення системи. При цьому поліпшення, як правило, не зачіпають фундаментальних основ бізнес-процесів і спрямовані на попередження потенційних або усунення виявлених причин незадоволеності клієнтів в рамках діючих процесів. Включення у додаток до ISO 9004: 2000 згадки про радикальні формах поліпшення (проектах прориву) як частини систем менеджменту якості виглядає досить дивно, так як сама система об'єктивно буде пручатися такого роду змінам. І чим стійкіше система, тим ефективніше буде цей опір. Та й чи варто радикальні зміни включати в поняття постійне поліпшення raquo ;? Важко уявити компанію, яка буде постійно радикально змінюватися.
Таким чином, застосування стандарту ІСО 9001: 2000 і навіть стандарту ІСО 9004: 2000 саме по собі не дозволить вирішити нагальні проблеми тих типових російських підприємств, в яких назріли принципові зміни у звичних для них бізнес-процесах. Не повинно бути ніяких ілюзій на цей рахунок. Необхідно насамперед визначити потребу в інноваціях в якість і/або реинжиниринге бізнес-процесів і, якщо така потреба з'явиться, провести необхідні зміни.
г) Так чи варто створювати і сертифікувати системи якості? Варто. Це набагато краще, ніж нічого не робити. Проте слід розуміти, що потім радикальні зміни бізнес-процесів буде здійснювати складніше.
д) Найкраще, що варто зробити вже сьогодні - проаналізувати основні бізнес-процеси. Багатьом доведеться радикально переглянути їх. Необхідність реінжинірингу визначається вже тим, що конкуренти це обов'язково зроблять або вже роблять, навіть не замислюючись над цим. А головний мотив - це постійні радикальні зміни очікувань клієнтів від продукції і послуг вашої компанії.
е) Не забудьте відповісти на просте запитання: що будемо шукати - помилки або області для покращення? Створюйте сприятливе середовище для поліпшень не тільки по середах.
ж) Постійне поліпшення на рівні вищого керівництва - ось би додати це до всього вишенапісанного.
2. Аналіз стану якості послуг ВАТ МТС
2.1 Загальна характеристика підприємства
Відкрите Акціонерне Товариство МТС засноване 1 березня 2000 і існує до теперішнього часу. З лютого 2004 року в макро-регіоні Далекий Схід.
Забезпечує супровід і підтримку регіональних користувачів стільникового зв'язку МТС .
Особлива увага приділяється якості і швидкості обслуговування підприємств, що уклали з ВАТ МТС відповідні договори. Сьогодні ВАТ МТС є найбільшим оператором мобільного зв'язку в Східній і Центральній Європі.
Повне найменування Підприємства: Відкрите Акціонерне Товариство Мобільні ТелеСистеми
Скорочена найменування: ВАТ МТС .
ОАО МТС має наступну структуру:
Директор по роботі з персоналом
Відділ адміністрування
Відділ набору і навчання
Відділ охорони праці
Директор по роботі з ключовими клієнтами
Відділ по роботі з корпоративними клієнтами
Відділ по роботі з виділеними сегментами
Відділ офісів, продажу та обслуговування
Відділ контролю і якості офісів
Відділ абонентського обслуговування
Технічний департамент
Відділ радіочастотного забезпечення
Технічний відділ
Департамент маркетингу
Відділ маркетингу
Відділ розвитку продуктів і послуг
Фахівці зі зв'язком з громадськістю
Фінансовий департамент
Відділ корпоративної звітності
Планово-аналітичний від...
